中国的房地产上市公司万科董事长王石，作为登山运动的爱好者，于2003年成功登顶珠穆朗玛峰，至今保持着国内登顶珠峰的年长记录。他又于2004年、2005年先后完成了攀登世界七大洲峰和穿越南北极的探险，是成功登顶七大洲峰的四名华人之一。2006年，王石一行沿玄奘之路前向印度，走上了一条访古之旅，并新著《让灵魂跟上脚步》一书。对于玄奘这样的一代名僧来说，执著与放下是无法回避的。 
　　管理学家：再走玄奘之路，心境有变化吗？
　　王石：我登过珠穆朗玛峰，去过南极、北极，感到就是地球的存在，感到地球是圆的，没有任何参照物，视线没有任何阻挡。
　　那次活动人员的构成非常有意思，有经济学家、企业家、哲学工作者，还有演艺界，这是以前没有经历过的。主题叫“放下”，要放下都市的喧嚣，放下利益的追求，感受一下玄奘当年走过的路。
　　大家做了一个游戏：我们一个队八个人，拿着一根竹竿，大家一块把这个竹竿放到地下去，规则是不能提前离开这个竹竿，提前的就被淘汰。结果竹竿不但放不下去，反而一直提高，后滑了下来。第二次、第三次试验都是一样。很简单，因为谁都怕被淘汰，所以竹竿越抬越高。现代城市人就是这样的一种状态。我们讲要放下，实际上都放不下。
　　这段玄奘之路没有现在的房子，还是盐碱地、沼泽地，甚至道路都是唐代的古道。惟一一点，手机可以通。我说只要你们同意把手机收了，我就走。这样走了五天，走了一百公里，平均下来一天要走二十公里。手机已经成为现代城市人的五官的延续，手机忘家里，80%的人都要回去取。实际上，手机只收了一天。虽然这个主题叫放下，实际上还是放不下的。
　　管理学家：在放下和执著之间，你是怎么权衡的？
　　王石：现代人并不缺乏执著。过去泛政治化，搞起阶级斗争是非常执著的，现在我们搞GDP也非常执著。如果一直执著下去会有问题的。就我个人来说，次放下是1983年，把原来的一切都放下了。当时，在别人眼里我在主流社会当中是一帆风顺的，先当兵，回来之后做了一年工人，没有恢复高考，作为工农兵学员大上学了，大学毕业之后去了广州。但是，在1983年的时候，我把原来的都放下了，到特区做了一个新的选择。当时的我是比较苦闷的，觉得个性受到了压抑，当时的社会和我的个性格格不入。我个性很强，宣传个人主义、利己主义，这和社会宣传的利他主义、集体主义，服从很不一致。所以，特区刚建立，我就抛弃了过去，只身来到深圳。记得当时我非常希望大学同学也到这里来创业，他们的回答很有意思，有的说要等小孩高中毕业之后再放下，有的说单位分房子，分了房子再来。记得很清楚，有一个同学，他的性格、能力和聪明才智，我都非常赏识，我建议他来，他几次没有来。到了97、98年，他到深圳找我来了，说一切都安置好了，房子也是自己的了，小孩也不需要照顾了。我就笑着告诉他，你没有机会了，你已经是大设计院的设计室主任了，从头做起，也不可能。记得1983年，我一切从头做起是从扛麻袋做起的。我印象当中，当时人们是这样看我的，这个人穿着上不像一个农民，怎么跟着那么多农民工一起扛麻袋呢，肯定犯过错误吧。
　　第二次放弃就是1988年的股东改造，当时产权改革，国有公司改成股份公司，产权四、六开，60%是国有股，40%是企业股。我当时做的第二次选择就是把它放弃。当然现在很多人就说，如果再做第二次选择你会怎么选择？我说，所有决定一定是在当时的场景和当时的时代背景下产生的，所以我再做一次选择一定还是放弃。当时之所以放弃有这样几点考虑：点，当时进行股东化改造的动机，并不是想把企业据为己有，想法是制度创新、产权改革。当时在企业很赚钱的时候，行政上面会进行干涉，甚至会发现，命运都掌握在别人手里，一纸调令就可以把你调走。如何用制度创新让企业按照市场经济规律办事，这是那时的想法。1998年，万科的股东是深圳的一家国营公司，由于这家企业经营有很多问题，它拥有的股份已经多次被银行质押，也包括万科的股份。后来这家公司的老总比较开通，就对我说，你找一个东家吧。当时它占的股份不到10%，是的股东，第二大股东才2%多一些。我们就面临几个选择，是MBO，就是管理层买下来；第二是找新的买家，找新的买家又面临两个选择，卖给国营公司呢，还是卖给私营公司。当时万科管理层倾向于自己拿回来，10%不到的股份，需要动用不到三亿的资金。管理层是拿不出这个钱，但可以动员全体员工以及亲戚朋友。那时管理层非常倾向于由我们控股，自己说了算。记得我和管理层有一个对话，我说我们把它拿下来，是为了控制，还是为了发展。当时管理层说我们是为了发展。那么我们一旦拿下来了，基本上算是砸锅卖铁拿下来的。那么公司要发展，要不要再扩股，结果很简单，就是要不断扩股。要扩股，我们跟不上。那你不跟就要稀释，稀释两次、三次就稀释掉了，跟，怎么跟，已经竭尽全力才拿下来，再跟，只能动用非法手段，把公司的钱汇出去，再变着法，把钱弄到自己的名下，以自己的名字去买。现在很多公司都是这样做的，这是违法的。个人资本在社会上占有影响力，从某些方面来讲会带来很多麻烦的，同时，国营公司也在改革。后来，华润作为万科大股东，对于万科的发展一直在支持，一直没有行政上的干预。
　　决定只做房地产不做其他，是很困难的选择，算是第三次放弃。做这个决定是1993年的时候，实施是在1994年。但是，93年5月份国家就开始宏观调控。整个房地产市场是极端不好，这就面临一个抉择，专做房地产还是什么都做？这是一个战略选择，如何从一个机会导向型，变成目标导向型，在中国发展过程当中，是有很多机会的。股票市场好，做股票，房地产市场好，做房地产，彩电市场好，做彩电，这就是机会主义。我们决定只做房地产，坚持下来相当不容易，但还是坚持下来了。后来又面临这样的选择，现在仅做住宅会非常好，但是，市场会不会一直好下去呢？管理层提出疑问，说我们要做储备，要做多元化的准备。我记得我曾经说过这样的话，只要我做董事长，你们就不要想了。至于我不当董事长了，新的决策班子怎么决定我管不了。到了2007年，我的话有所改变，我说，我们只做住宅，其他什么都不做。就算有一天城市不需要住宅了，后一套住宅也是万科盖的。即使我离开这个世界，如果万科改变策略，我从棺材板里面也要伸出一只手干涉你，这就是坚持的概念。
　　所以放弃不是全放，总要有一个东西要坚持下去。当然，由于坚持，虽然是错过了很多机会，但是，你的社会地位、社会影响力在增加，这就变成另外一个东西。
　　管理学家：还有别的值得坚持的吗？
　　王石：万科原来强调的万科化，是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。什么叫简单，就是能够用短时间把企业描述清楚。我个人认为，伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的，比如说可口可乐，世界的软饮料公司，不用两秒钟就可以说清楚了。显然万科还不具备的，当然我说可以用六秒钟把万科描述清楚，就是中国住宅开发，上市蓝筹股，受尊敬企业。
　　刚才对万科的描述当中，有两秒钟是说受尊敬的企业。企业责任不是狭义上说的对股东、对消费者、对员工的责任，更多的是对间接利益者的社会责任。所以，一般来讲，企业不大，影响力不大，从个层面来讲是没有错的。我企业没有利润，所以追求利润就是本能。让我去承担社会责任，那更多应该是国家的事情。企业做到某种程度，就要去思考了。万科做了二十多年，在行业拥有影响力，既然又有这样的目标，就必须把社会担当、社会责任当做己任。至于说怎么向股东回报，这是起码的。如果一个企业对员工的关怀都不够，还谈对社会的关怀是很虚伪的。所以，坚持的内涵会越来越丰富。
　　企业公民对中国来说，还只是这几年新鲜的一个名词。换句话说，也就是我们中国媒体的觉醒，媒体在反应社会的诉求，诉求中国的新兴企业，不仅仅要自身企业做好，创造利润，创造消费者需要的产品，还有社会担当。意识到这一点的时候，企业就应该变得主动。企业公民在西方，也是一百多年逐步演进过来的，也并不是一开始就是这样的。
　　在上个世纪初，一家企业对一个公益活动进行赞助，股东对法人提出上诉，说是侵害了股东的利益，结果胜诉。决策人不能把钱在与股东利益没有任何关系的方面进行投入。还有一个企业赞助一场音乐会，后股东又上诉，但是这次败诉了，证明企业这样做没有错。你会发现，西方企业，如何承担企业公民责任也是一个逐步的认识过程。
　　管理学家：如何面对不确定的市场？
　　王石：要懂得放慢脚步，在速度和质量面前要有一个选择，在速度和利润面前要有选择，在速度和规模面前要有选择。从另外一个角度来说，在质量和利润，质量和速度，质量和规模面前要有选择。显然非常清楚了，质量和规模，质量；质量和利润，质量；质量和速度，质量。这就是一个要坚持什么，放弃什么，这个境界够高的吧？不。我以为很重要，我在万科宣传这个，这样讲，大家都接受。现在万科还有一个拉闸制度，只要现场施工各方面要求达不到就停工，停下来就会影响利润，成本上升，但是质量是的。
　　我在与日本企业家交谈意见的时候，给我很大的震撼。我们和东京一家有一百多年历史的地产开发商的董事长说话的时候，就把刚才那几句话说了一下，结果对方说，如果说到质量的话，其他都去他妈的吧。你知道日本人是很讲究礼仪的，当时就感到了，显然我们还是在斤斤计较。而他说质量是惟一的，很简单，还说那么多干什么，如果没有质量什么都没有。
　　管理学家：中国企业应该向谁学习？
　　王石：当然对我们搞企业的来说，我们要探索价值观，不仅仅是怎么经营产品。过去这么多年，我们的企业一直瞄准世界500强。就亚洲来讲，充其量是日本的企业比较，接下来就是韩国的三星，其他都被我们瞧不起。实际上我们和印度企业家更容易来做比较，和欧美实际上没有办法相比，因为有二百多年的历史差距。简单的一些数量说明不了问题，真正和人家比竞争力，差距还是相当大的。反过来，和印度企业家相比，更能说明问题。同样是90年代初，苏联解体，我们得意就是牟其中的牛肉罐头换飞机。现在发现，中国企业家在搞边贸的时候，印度企业家在东欧国家收购破产的工厂，比如说米塔尔的钢铁公司。多少年过去了，换飞机成了一个历史条目，而米塔尔现在成了世界的钢铁公司。这可以看到差距。米塔尔也不是一个家族，不是老牌的家族公司塔塔，它也是一个新公司，80年代起家的企业，现在成为世界的钢铁公司。而中国的民营企业，做得的在世界上又处于什么地位呢？
　　改革开放时很多企业借鉴日本，但是日本泡沫经济之后，我们对日本又不屑一顾。但是，现在我们来看日本还有很多东西值得我们借鉴。当然现在阻碍我们学习日本不是日本的泡沫经济，而是中日之间的关系，形成互相不理解，互相的仇恨，互相抵制。如果我们能像当年日本学习中国文化来学习日本，是可以少走很多弯路的。无论是日本如何从近代化步入现代化，如何经历了泡沫经济，这些东西都是非常值得我们借鉴的。
　　所以现在根本谈不上为什么成不了伟大的公司，现在还需要解决生存问题。更多还是思考在危机意识下的更好生存的问题。但是如果这些问题解决了，未来30年，会不会产生伟大的公司，那是有可能的了。
　　管理学家：您个人的阅读呢？
　　王石：我读书的过程是这样的，受经济学方面的训练是读大学的时候自学政治经济学，和将来的经商没有什么关系，因为当时没有想到自己会经商。
　　到了深圳之后，在经济学这方面学习，一个是读了当时一套丛书，其中一本是张五常的《卖橘者说》，深入浅出讲经济学的原理。我之前自学的政治经济学还是古典马克思主义的政治经济学，这是次接触新的经济学。那本小册子对我在新经济学的入门上起了很重要的作用。我在80年代是读过不少管理的书，是每次到香港看的，都是基本的，比如说会计学，从简单的基础自我训练开始的。其他管理上的书，我基本上不读，有的时候是被迫去读，比如说GE的前CEO韦尔奇，《对话》栏目要做这样的节目，要和他对话，请我去，肯定得临时抱佛脚，和这种人交流觉得很有意思。德鲁克去世了以后，要谈谈对德鲁克有什么感觉，总不能说没有读过他的书，就赶快读一些，里面是有一些很有意义的东西。没有办法，你是公众人物，需要应对。我比较喜欢心理学，很多和心理学有关系的书，也牵扯到管理。比如柏杨《丑陋的中国人》，这样的书是读过的。
　　对我影响的是《历史研究》，我是很喜欢历史的。再一个是如何认识中国历史，如何认识中国的现代史，应该是黄仁宇的《万历十五年》，他写的是中国大历史。这样可以超越党派的认识，重新认识历史的发展，同时也感到共产党是挺可爱的，国民党也不错。
　　管理学家：谈谈你现在在企业中的角色？
　　王石：显然，我在万科扮演权威的角色，但我希望建立现代的企业制度。如果还在亲力亲为管理这个企业，这和我的诉求是相冲突的，所以我就把总经理的职位放出去了。光放出去还不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂帘听政。所以，不但要辞去这个职务，还要疏离。这种恰好是为了万科，因为我认为万科是不是成功的标志，应是不在乎王石存在与否。
　　什么叫成功呢？比如说美国，一提就提到开国之父华盛顿。他制定了美国宪法和民主的选举制度。他的伟大在这里，而不在于他是开国总统。实际上对万科来说，成功与否就是王石不在万科，万科还能很好地发展下去，这才是的成功。所以在我在世的时候，还健康的时候，我就疏离它。我总要做一点事情，我放弃了这个，就要找一个新的目标。放弃有两种放弃，一种是被迫放弃，比如说突然半身不遂，再一个像我这两年的主动放弃，我选择了登山，我这个人个性非常强，虚荣心非常强，个人主义的表现欲非常强。想到少年时代登珠穆朗玛峰的英雄，他们能登山，我也能够登上。
　　如何分配时间，我觉得不能以要求一般的职业经理“朝九晚五”那样要求我，我把握万科大的战略决策方向。在登珠穆朗玛峰期间，通过互联网，通过卫星系统可以随时上网，随时了解情况。所以没有必要一定是星期一上班，周末休息。所以，大致的方向是可以把握的。我觉得还是要讲效率，不要更机械地拘泥于到底几天是在董事长办公室上班，关键是决策的效率，这是重要的。
　　管理学家：如何梳理30年的中国商业史？
　　王石：我没有仔细想过，我就尽量来回答一下。我觉得中国是非常讲究历史的一个民族，但是你会发现这个讲历史的民族，讲得更多的历史是宫廷的历史，而在民间历史这一方面是非常欠缺的。企业史就更是很粗糙，所以很有必要回顾。从企业发展角度来讲，谈失败当中的教训更有价值。