技术论坛除了为多个创新团队提供共同的实验设备和激发创意火花的平台以外，还为组建新的创新团队提供契机。在技术论坛的一次大型活动上，陈雪花把先进材料创新团队和自己在其中研究纳米技术的成果作成海报，和参加技术论坛的来自不同部门的人进行交流。她的成果引起了职业安全产品组一位技术支持工程师的注意，这位工程师发现这些成果有很好的应用潜力去解决客户提出的问题。有了这样的契机，纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队才得以建立起来。
　　奖励制度。对3M中国公司的创新团队及其成员来说，只要创新做得足够好，那么各种各样的奖励就会纷至沓来。这些奖励既有3M全球共有的，也有3M中国特有的；既有奖励团队的，也有奖励团队中的个人的。
　　3M全球共有的奖项，著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖”和“全球技术卓越创新奖”。卡尔顿奖设立于20世纪60年代，以3M前总裁卡尔顿（Richard P. Carlton）命名。这个奖项象征着3M科学家个人的荣誉，用以奖励在科学上获得重大突破或者做出杰出贡献的3M科学家。金靴奖是3M全球鼓励团队创新的奖项，技术卓越创新奖则是3M员工个人技术水平的奖项。相比于奖金，这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和团队成员的激励。因为，对于追求创新的团队及其成员来说，获得别的认可，才是的荣誉。
　　3M中国特有的奖项，往往是根据中国公司和员工的特点而设立。在3M美国，奖项一般都是每年度奖励一次，而在3M中国，由于发展速度很快，业绩出得很快，人才的涌现和发展都很快，所以改为每季度都有优胜奖，这样就可以及时有效地嘉奖那些做出业绩的创新团队和员工。
　　在知识产权的奖励上也是如此。在3M美国，一项发明做出来后，向专利局申请专利，等到专利获得批准后，公司会做一块十分漂亮的匾奖给发明者；但是由于申请专利的时间比较长，短则一年，长则五六年，已经不适合3M中国公司发明创新比较快的特点。所以3M中国公司决定设立一项新的知识产权奖，只要一项发明专利在公司内部登记，并经过公司总部同意向专利局申请专利，就开始奖励发明者，等到若干年后获得专利局的批准再次给予奖励。
　　各种奖项往往都有具体的甚至是量化的标准，这些标准催生了创新团队的共同工作方法。在DYNASTY团队，熊海锟和团队成员一起，把“金靴奖”的“1，000万美元”的标准，沿着不同的时间段划分成若干个项目“里程碑”，用来协调团队中来自不同职能部门的成员的工作，激励大家朝着共同的目标使出十分的干劲。
　　“15%时间”法则。3M中国公司的“15%时间”法则，不仅是鼓励员工个人创新的方法，也是鼓励团队创新的方法。在先进材料创新团队中，陈雪花就是利用占自己工作时间15%的自由时间，对纳米技术进行了额外的研究，并和团队的研究成果融合在一起，研发出以纳米技术为基础的涂层技术，从而在先进材料创新团队和纳米涂层技术应用于呼吸面罩产品创新团队之间架起了桥梁。
　　在DYNASTY团队，有一个手机客户提出一个非常高的甚至可以说是苛刻的要求：贴在手机SIM卡部件上的DYNASTY保护膜，要能够在260度的高温下3分钟内不发生翘起或脱胶现象，而且保护膜表面必须是黑色的。熊海锟和团队一起，花了很多时间思考胶粘剂怎么能够耐得住260度的高温，后来还是由一个团队成员利用15%的自由时间，从和胶带无关的技术上得到启发，用耐高温材料解决了这个问题。“作为团队队长，我鼓励成员们利用‘15%时间’法则，去做更多的突破性工作，培养自己的雄心壮志，这样有利于创新团队的长远发展，”熊海锟说。
　　沟通。光电缆接头盒产品创新团队是由3M中国公司的研发人员为核心发起，由分布在全球15个国家的3M子公司30个主要员工和十几名辅助研发员工组成的跨国虚拟团队。在这样的团队中，要实现创新的目标，有效沟通是至关重要的。
　　在这个团队中，中国员工和外国员工的沟通，都是在正式的会议之前，先把会议要沟通的内容要点写成文档，以电子邮件的方式发给对方，这样就可以避免在会议沟通时，由于不同国家的英语口音不同而导致的误解和障碍。如果中国的工程师在特殊情况下，在会议上不太明白外国工程师所讲的内容，都会被鼓励去让外国工程师讲慢一点，清楚一点，或者换一种容易理解的表达方式。该团队的成员都在业余时间主动地去钻研和自己研究技术相关的专业英语，提高语言沟通的能力。“选择合适的沟通方式，在恰当的时间进行沟通，”崔一峰说。
　　协调。创新团队的协调，主要由队长做。在DYNASTY团队，熊海锟有一种很管用的协调工具—电子表格。把团队目标具体量化为项目“里程碑”，他用电子表格；产品雏形开发出来后，怎样拿去市场上获得客户反馈，他也是用电子表格。//ks.examda.com
　　他把雏形产品的反馈安排用电子表格发给来自销售部门的团队成员，让他们填写：每一个销售片区的目标客户是谁？哪些销售人员负责把产品样品带去客户那里？他希望和哪个技术支持工程师一起去？希望产品样品的尺寸是什么？希望什么时候拿到样品？什么时候把客户的反馈带回来？
　　“通过精心设计的电子表格，能够在2个小时的会议里，把这项关键工作下一步的计划安排界定得非常清楚，” 熊海锟说，“客户的意见和建议正确地反馈到我们这里以后，我们开展下一步的试生产就很有信心。”
　　技能规模：组合、互补、突破
　　团队必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能。这些技能可分成三类：技术性或职能性的专家意见；解决问题的技能和决策的技能；人际关系的技能。
　　在3M中国公司，创新团队的互补技能主要是通过选择不同专业领域或者职能部门的人员来实现。不过，市场导向型创新团队和技术导向型创新团队，由于所从事的创新性质不同，所要求的技能组合也有不同。“一般来说，市场导向型团队的技能组合是，对市场和客户有深入了解，有技术实力，善于把新概念和新想法变成产品，主要是做‘研究与开发’中的‘开发’这一块，”刘尧奇说，“这些人有创意，但是更会利用现有的资源，迅速把新的创意或者设计变成产品，推向市场。”
　　作为一个高绩效的市场导向型创新团队，光电缆接头盒团队的30个成员，分别来自3M中国公司的研发、业务、工厂等职能部门，以及其他国家的研发中心。其中，有7位中国的研发工程师和技术服务工程师；业务部门13个人，负责市场推广、新产品新应用的客户交流；制造工厂6个人，负责制造、工艺控制、质量控制；还有来自亚太、美国、欧洲的4个研发人员。 除此之外，还有近十几名海外研发人员参与到项目的讨论中。
　　在这个团队中，技术性、职能性技能，问题解决和决策技能，以及人际关系技能，基于一个共同的创新目标，融合到一起。
　　与市场导向型创新团队的技能组合相比，技术导向型创新团队更着重于技术技能的组合，他们主要做“研究与开发”中的“研究”这一块。比如先进材料创新团队，就是由不同技术专业背景的、拥有博士学位的人组成。
　　《团队的智慧》指出，对许多团队来说，困难的挑战是要努力找到选人和发展人之间的平衡点，以此为契机，随时光推移，建立起为完成团队目标所需要的全套互补技能。
　　在本文涉及的四个创新团队中，光电缆接头盒创新团队的规模，技能组合也复杂。不过，这个团队的规模一开始没有这么大，而是随着创意沿着“新产品商业化流程”向前推进的过程中，拥有不同技能的人员才逐渐地加入，形成终30人的规模。
　　比如，外国研发人员是产品在中国通过可行性分析阶段后才加入的。那时候，该团队把这个产品信息发送给3M全球各大区负责技术和业务的主管，让他们看看这个产品在他们负责的区域里是否也有良好的应用。结果得到了非常踊跃的反馈，当地的技术经理认为产品很好，在他们的市场会有不错的前景。
　　但是各个国家电信运营商运营的网络结构有一定的区别，每个地方施工人员的习惯也不一样。为了使产品适用于这些地方的需求，该团队主动邀请外国研发人员加入，这些研发人员也为团队提出了许多有益的技术性建议。
　　“随着新产品商业化流程，我们的团队从2006年初的二三个人，发展到2006年底的十几个人，再发展到2007年底的30个人，”崔一峰说。
　　《团队的智慧》的作者、麦肯锡的两位资深专家，一定会为如此庞大的团队规模大吃一惊。在他们看来，多于20-25人的大组很难成为真正的团队。
　　不过，该团队发展到这样大的规模，是因为3M中国有三个原动力在推动它。一是创新。“因为公司鼓励这样的创新，给予员工这样的机会，让他们去拓展新的业务，这样才给了我们的发展空间和信心，”崔一峰说。
　　二是不断的沟通和合作。3M与其他公司一个很大的不同是，拥有多项基础技术组成的技术平台，这些技术平台之间的交流是没有瓶颈的，是十分自由的。崔一峰说：“正是因为有了这些交流和沟通，才让我们这个大团队，在分散在15个国家的情况下能够紧密无间地合作在一起。”
　　三是作为一家商业化公司，3M中国要在向客户提供更多产品和服务的过程中，为公司创造更多的价值。因此它希望把更多的新技术新产品推向更广的市场和更多的客户。因此才有了其他14个国家的人员加入这个团队。
　　责任信任：文化、领导、角色
　　团队承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任。通过保证要为团队的目标负起我们的责任，我们大家得到了对团队的各方面工作表达自己意见的权利，也得到了自己的观点得到公平对待和有益倾听的权利。通过遵循这样一种承诺，我们才能保证和扩展信任，这种信任是建立任何团队都必须有的基础。
　　打造团队成员的责任感和信任感，可以从团队内外两个方面入手。对3M中国的创新团队来说，一方面，公司深厚的“鼓励创新，允许失败”的企业文化，以及在这种文化的指引下公司领导对团队的支持，让创新团队成员感到，创新团队得到公司的高度信任，他们自己更应该相互信任。
　　另一方面，创新团队的目的和目标让成员们感到，个人的成功与团队的成功紧密地联系在一起，每一个人都应该扮演好自己在团队中的角色。“我的经验是，团队中的每个人都有责任认清自己的工作定位，只有这样，才不至于引起工作中的重复和越界，团队合作才能更加有效，”陈雪花说。