成立于上个世纪80年代初期的LBB集团，已经成为中国的消费类电子企业集团之一。旗下业务包括多媒体电子、移动通讯、数码电子，家用电器等。2005年的全球营业收入超过了500亿元人民币，员工多达5万。1999年，LBB走出国门，在新兴市场开拓推广自主品牌，在美国、法国、新加坡等国设立研发部门，并通过并购欧美市场品牌诺信等，跨越式地进行着国际化变革。2005年，LBB的海外营业收入已经超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
　　在集团业务高歌猛进的背后，一场高层团队风暴却愈演愈烈。07年8月，LBB集团副总裁兼电脑公司杨钢离职了，巨亏5000万，这是一个足以让他“下课”的理由。在离职的前一段时间，杨钢接受了一家媒体的采访。“作为公司的老员工，我当然要服从大局。集团胡总在去年10月的定向增发方案中提出为LBB电脑增资，但是后来我主动放弃了这1.5亿元。因为在国际化并购中失血过多的彩电业务对资金需求更加迫切，从副总裁的角度而言，彩电永远是LBB的老大。”
　　就在杨钢离开的同一周，另一位LBB集团副总裁张宇也正式宣布卸任。他曾被看作是集团董事长胡庆山国际化战略坚定的执行者，同样是因为巨亏而离开。而此前，LBB集团的重要高管成员纷纷挂冠而去，LBB经历了公司历史上为频繁的高管变动。对于这场高管动荡，有人说这是LBB的战略失当，尤其是国际化的“冒进”，成为导致LBB团队危机的“病灶”。也有人说这是胡庆山用人失败，过于迷恋“中国式管理的关系文化、领导特权意识和个人英雄主义”，一度给他带来成功的识人用人的优点，比如对下属无限的信任与授权等等，现在都成了他需要克服和超越的弱点。
　　冰冻三尺，非一日之寒。LBB在国际化变革中遭遇的团队危机其实早有伏笔。LBB在迅速成长并且膨胀的时候，胡庆山和他的团队得益于一种中国企业特有的企业文化与团队管理模式，而LBB王朝眼下的危机，似乎也和这套模式密不可分。
　　成王败寇的高层江湖
　　在LBB集团，几乎每一个事业部的主管都成为过新闻点，一个事业部老总红火的时候，另一个可能正在品味落寞。成王败寇一直是LBB高层管理人员的游戏规则。 因为集团从一开始就是以营销为主导，走了一条倒行路线。
　　当年，LBB凭借营销手段打破了电信公司对话机捆绑安装的垄断，使LBB电话机走进千家万户。LBB切入彩电市场的方式也是先销售，再研发，后生产，是对传统企业先投资建厂再组织生产销售模式的一种反动。随后，LBB又将营销主导的理念贯穿到手机大战中，当时LBB通讯公司总裁秦建的营销战曾让跨国巨头们错愕。2002年，在LBB集团当年15亿元总利润当中，LBB通讯贡献了12亿，秦建也俨然成为胡庆山旗下的诸侯。江湖文化、狂人文化渐渐成为主导LBB企业文化的核心。秦建召开经销商大会都要在高档酒店，有红地毯铺路，两边簇拥的经销商会大喊“秦建万岁”。
　　“诸侯”之所以如此狂狷，完全是因为他对集团曾经高达80%的利润贡献率。谁的业绩好谁就是明星，在LBB高管层中始终进行着明星“轮换”。在秦建的“星光”陨落之后，杨钢随即成为了下一位LBB明星，但由于从彩电营销到电脑营销并不成功的转型，杨钢也终离开了。
　　在LBB，成王败寇的思想非常浓重，其突出表现就是对管理层进行的KPI（关键业绩指标）考核。LBB原本希望通过KPI考核让各位主管各尽所能，各承其责，但在它特有的企业文化氛围之中，这种在国外很成熟的战略考核工具后却演变成了结果至上的标尺。一切都是结果说了算，都是数字来做证明，这样的考核使LBB管理人员为了业绩而业绩，不惜投机取巧甚至造假，更进一步恶化了企业文化。
　　诸侯的斗争
　　在LBB，各大事业部原则上遵从集团统一号令，但在行销体系、财务结算甚至公关策略上都各自独立运转。在企业发展初期，这种诸侯文化的确起到了很大的作用。胡庆山对秦建的放权，成就了中国手机业中的一段传奇。然而其恶果也显而易见：诸侯间的管理资源无法协调，山头主义盛行，在产品和品牌推广尤其是集团整体形象宣传方面浪费了大量的资源，严重影响整个LBB集团的对外形象；企业内部派系林立，圈子众多，行动无法统一，人才无法成长，各个“诸侯”之间更多地是想方设法为自己争取利益而非相互配合。
　　LBB集团有20多个产业群，每一个产业群的总裁在自己的山头独断专行。胡庆山当时的原则是：只要KPI完成得好，其他的事就懒得管了。在这种环境下，各事业部派别你方唱罢我登场，谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，任命文件满天飞。
　　斗争带来的结果就是LBB被内耗所累。一个典型的例子是，LBB多媒体与法国诺信集团合并重组彩电业务而形成的LEL公司，因缺乏有力的领导而长期处于整合无方的状态。在并购诺信彩电业务之前，作为LBB彩电元老级人物的黄文虎一直跟着胡庆山与诺信谈判。然而，2004年7月LEL成立后，胡庆山却临阵换将，任命孟忠出任CEO.到2005年9月，在LEL巨亏不止的情况下，黄文虎重新出任LEL的执行董事长。2006年5月，黄文虎亦挂冠而去，胡庆山不得不亲自披挂上阵出任LEL董事长。黄被孟取代时，他为LEL贮备的大量“自己人”只能闲置；他东山再起之后，孟忠着重提拔的人则遭到清洗。随着黄文虎的再次离开，一批中层经理的职务又发生较大变化。在对诺信的并购中，这种人事动荡致使无人全力跟踪整个并购过程并使之成功，致使LBB彩电业务巨亏。
　　2001年，LBB从一家知名跨国公司“空降”职业经理人段宏，为LBB操刀“天地项目”——一个需要整合家电与PC、互联网多重资源的复合计划，但以失败告终。段宏失败的原因之一，就是没有得到LBB整体资源的支持，各个诸侯都不愿轻易地把自己的资源拿出来。
　　国际化人才缺失
　　在LBB集团国际化遇到阻力之后，胡庆山认为迫切的任务是国际人才的培养。2000年，LBB移动通信以30万年薪招聘10位国内外博士；2001年，以百万年薪请来毕业于麻省理工博士李平和曾在美国硅谷担任过首席科学家的刘国安；2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟LBB.2004年6月，包括胡庆山在内的LBB十位高层集体亮相，发布了集团的国际化人才战略，计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。
　　近两年，LBB董事会逐渐把具有“国际化背景”的人才引入决策层：在资本市场、收购合并及风险管理等方面具有丰富经验的苏明出任LBB执行董事；有30年境外创业、经营管理经验的何伟业加盟LBB董事会；拥有深厚国际化背景的LBB高级副总裁范勇出任LEL欧洲公司的法定代表人并进入LBB战略委员会。
　　然而“空降高管”及海归人士并未成为力挽狂澜的力量。与LBB国际化的决心相比，它为并购而做的人才准备是不够充分的。这是因为，LBB的国际化路径与一般的企业不同，不是渐进式、按部就班地一步步走，而是通过国际并购，跨越式的一步到位。这种发展方式对人才要求比较高。LBB集团人力资源总监曾坦承：在通晓国际业务的人才方面，该公司的数字比例是3%～5%，而相对成熟的跨国公司的国际化管理人才比例在20%以上。
　　在同时大举进军北美和欧洲两大海外市场，跨行业运作两起跨国并购（电视业和手机业）的情景下，LBB原本有一条需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。由于LBB采用的是薪酬双轨制度，中方经理人看到外方人员拿那么高的薪水，心里产生极大的不平衡：“比来比去比这个，在法国没学会别的，学会了品红酒。”排除地区工资制度差别的因素，在并购过渡期内实行两种不同的分配和管理制度是可以接受的，但如果长期如此，在一个跨国公司内，必然容易导致员工心态的变化，给将来制造麻烦。
　　LBB进行的都是大型交易，而且是跨国交易，当并购脱离了公司的人才基础，找不到并购经验丰富的管理人员，就容易发生并购的失败。LBB刚刚收购一家知名的外国手机企业，就面临国产手机业大幅下滑的巨创，后院起火导致的直接后果是LBB通讯公司无力在合资项目上投入足够人手。合资之初，LBB曾计划安排30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因LBB通讯在国内移动市场表现急转直下，终可调动的人力不过10余人。
　　放权与集权之间
　　胡庆山一直相信：信任和授权是有效的激励，因此向来习惯于分权，对旗下诸侯的管理细节甚少过问，更看重诸侯们所能实现的业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。也正是这种灵活的组织架构赋予了组织灵活的运营机制。无论是在彩电业，移动通讯业还是PC业，高管人员各自为战的机制确实对LBB的发展起到了助力作用，也加速了LBB高管的成长。
　　但是从LEL在欧洲业务上的亏损开始，具有LBB特色的高管分权模式就不再具有披荆斩棘的威力了。早期企业规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但时间长了，“诸侯”们对控制资源的欲望不断增强，而承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。例如，自从2002年攀上利润顶峰后，LBB通讯的手机业务开始步入高台跳水阶段，存货和应收款占用了公司大量资金，12亿元的利润也逐步被消耗。在如何使公司手机业务回升的问题上，秦建与董事会产生了较大的分歧。LBB董事会对秦建的用人、营销体系等提出了诸多建议，但秦建一直觉得业务下滑是市场原因，跟整体战略没有关系，基本上没有执行。
　　正是认识到缺少监管的放权体制培养了事业部领导人妄自尊大，独断专横的作风，因此胡庆山的思路荡向了钟摆的另一端。LBB高层开始了新一轮的大规模结构调整，着手将各分公司的公关、人事、财务等权力收回到集团的掌控之下。这样的集权可以实现LBB多个业务群的战略协同，更有利于国际化决策的执行。尤为重要的是，只有集权才能在企业内部推进文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来确保LBB的百年大计。
　　胡庆山也意识到了这一点。他公开发表检讨说：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”所有这一切，都证明LBB自身的系统能力出了大问题。LBB内部产生过“系统战必胜”的理论，它懂得系统的重要性，但却恰恰在系统问题上发生了偏差。胡如今认为，欲纠正这种偏差，没有集权的铁腕是不能收其效的。
　　一把手之思
　　集权管理，对公司一把手提出了更高的要求。在公司治理结构上，早在胡庆山对各位高管大胆放权的同时，实际上已经形成了一种结构上的中央集权，持股4.72%的胡庆山几乎掌控着LBB所有权力重心，包括LBB集团董事长、总裁、CEO，LBB多媒体董事会主席，LEL董事长、CEO和执委会主任等。实际上，董事会决策依然压在他一人身上。这使得LBB只拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设。
　　由胡庆山主导的公司治理结构也成为内部人事动荡频仍的主要起因。高管层的江湖文化、诸侯作风实际上都带有胡庆山本人作风的痕迹。回头来看，会发现胡本人几乎主宰了LBB与法国诺信的并购案。在并购之前，LBB集团聘请了国际知名公司作为咨询顾问。对于并购，咨询公司明确表达了反对意见，表示成功概率不高。但胡庆山认为，诺信项目对于LBB集团整个国际化进程是难得的机会，其综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。他决定一意孤行。
　　并购完成后1年多后，胡庆山不得不承认并购的实际运营的结果比预期差很多。主要原因是自己和团队对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，心态比较浮躁。LBB国际化的失利源于公司更注重机会牵引，而不是战略牵引。“机会牵引”增长方式的背后，是一批“老板型高管人员”，所以在胡庆山这个“大老板”背后，集结着为数不少的“小老板”。在“老板成堆”的地方，LBB需要的不是什么战略，而是一种对“江湖上响当当的字号”的追求。在一个组织中，企业文化、员工的行为习惯甚至思维模式在很大程度上来源于CEO的个性与管理风格。胡庆山只有自己完成从机会牵引到战略牵引的转变，才能带领整个组织的蜕变。
　　作为LBB的代创业者和掌舵人，胡庆山在企业内部有着一言九鼎的威力。他把LBB失败的原因归咎于自己心慈手软、用人不当，因而对企业高管层进行了大规模的整顿。与此同时，他开始着手推进公司的文化变革，准备从文化入手，再到流程，直至公司结构，都展开一场再造。人才方面，LBB开始以内部选拔人才为主，外部空降为辅，对不同梯度的人才制订不同的培养计划。对于受内部和外界非议颇多的考评体系KPI也进行了适当调整。2006年，KPI弱化了销售收入，到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项，但保留了利润指标的基本量，对现金流和周转次数的考核不变。
　　在LBB大规模扩张的历史上，速度和效益被放在了位，而制度和企业文化的建设步伐相对慢了很多。痛定思痛之后，胡庆山提出宁可不要表面的增长，也要整体提升产品、服务和运营质量的改善。他提出，LBB的下一步发展，不能够仅仅依靠一批“企业家”的激情创业，更需要一批懂得精耕细作的“高层经理人”。
　　骁勇善战、攻城拔寨，曾为LBB铸就辉煌，管理严谨、运营有方，却是它眼下不能不补的短板。如今，胡庆山对曾经一起吃方便面的老伙计们采取了夺其兵权的办法，但集权之后的LBB又将走向哪里？作为管理团队的队长，他的核心领导力又该如何自我升级？