“有人认为我不会搞管理，但我自认为还可以。”
    史玉柱说。无论哪套管理，在他看来，目的无非有四：①能让员工的积极性限度发挥；②能让销售额化；③能让成本小；④货款及公司是安全的。事实证明，几年下来，上述几个目的在巨人集团都得到了很好地实现。
    我的成功并非偶然
    巨人的成功，首先是在保健品领域的成功（脑黄金、脑白金、黄金搭档），然后是投资民生银行和华夏银行的成功，一直到今天巨人网络的成功。当初的失败是一笔财富，没有那一段的失败不会有今天。”无论是脑白金连续几年被评为中国十大差广告之首，还是巨人网络游戏《征途》遭受人们的道德之惑，在史玉柱看来，都是他在吸取巨人大厦的经验教训之后原始的商业冒险。
    巨人大厦告诉史玉柱很多
    无论是巨人汉卡，还是脑黄金、脑白金、黄金搭档、网络游戏，它们之间有一个共同点：全都是不需要大量固定资产投资的项目。当史玉柱从珠海逃离到上海，他选择了脑白金来开辟市场，而且以小的江苏无锡为切入点。“我们只做一个县，50万就能启动。”这50万当中，包括5万元为员工发放拖欠的工资，15万用来生产厂家贴牌生产的脑白金，15万广告费、15万预留费用。为保证广告效果，聚焦聚焦再聚焦，全部资金砸向江苏无锡这一个市场。
    “不可能不成功，我自己到一线去推销调查过，完全知道消费者需要什么东西。”史玉柱精准地判断市场需要什么，然后直取靶的中心。巨人游戏的研发基本上采取的是玩家反馈立项讨论机制。做网络游戏之前，他亲自与玩家交流很久，知道玩家需要什么样的游戏，讨论完再做，几乎百分之百都是玩家推动的。
    好的选项是所有商业活动成功的开始，接下来就是在如河的岁月里，怎样事无巨细的管理好每一个细节与步骤，确保项目的后成功。史玉柱的方法是：选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。管理思想与方法则由史玉柱输出，副总只需追随自己的梦想。是追随而不是合作，是战术而不是战略。
    这种追随与被追随在史玉柱的团队里，表现的尤为明显。史玉柱与陈天桥同属网络游戏阵地，但史玉柱的手下没有一个像唐骏这样的具有国际化水准的职业经理人。他想得很清楚，大多数员工都是打工挣钱，养家糊口。于是他重奖重罚，用着一种极端的方式进行管理。巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当多。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
    史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。以巨人集团“脑白金”销售渠道为例。脑白金销售渠道上有8000多名员工分布在全国1800个县，各地办事处300多个。史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是一样。此举简化了企业和众多员工的关系，也能有效控制费用。
    管理营销费用也是一样：每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。推销员费用都给报销，但省下来的钱是你自己的。300多个办事处都没在当地注册，都没资格对外独立签订合同。办事处可以和经销商谈价格，但终价格由总部定，并在总部签合同盖章。上海总部要保持永远直接和经销商发生买卖关系。