中国企业走过了30年。
    30年的企业实践决定了30年的管理实践，30年的管理实践决定了中国企业的管理理念。在这30年中，中国企业界发生过无数次的管理思想交锋。盘点清楚这些何其困难！但是，4次富有代表性的管理交锋至关重要，也深深地印刻在中国企业管理者的心中，它们与中国企业的发展阶段紧密相联。
    交锋一：“大河有水小河满”还是“小河有水大河满”？
    交锋时间：从20世纪80年代中期到90年代初期
    根本原因：“人才”和“人”的价值冲突
    “大河”是指公司和集体：“小河”比喻“员工个人”。到底是个人利益先保证了，才能使企业发展？还是集体利益保证了，才能满足个人利益？
    海尔等一批在这个时代崛起的企业对这个问题做出了明确回答。“小河有水大河满”—只有个人有收益，才能有更多工作积极性，才能为公司创造更多价值，公司才更有活力。
    与西方企业管理起点于“科学管理”的工作效率不同，中国企业管理进步是从释放人的潜能开始的。满足人的生存需求的利益刺激成为管理的灵丹妙药，“提成制”、“奖金制”和“分红制”等等，成为这个时代管理的主要手段。
    “以人为本”的中国企业管理实践，奠定企业根本因素—人的价值，直接抓住了管理活跃因素，为未来中国企业发展模式和创新能力积累了丰富的实践基础，成为中国企业追赶管理的重要一步。但是，在这种管理理念指导下，造就了企业=拥有客户资源和信息渠道的“个体户式销售人员”+老师加老爸式“个人英雄企业家”+拥有产品权益的“科学家式工程师”+掌握质量和工艺的“师傅式操作能人”的模式。
    而欧美发达国家企业管理实践，同时也集中于“人本”这一核心主题上，差别是他们激活人的目的是实现“组织变革”，实现公司战略转型。全球化、管制放松、市场竞争和客户多元化，四大因素成为欧美企业必须面临的挑战，组织官僚至上、忽视客户、行为僵化成为面对挑战的主要障碍。
    以IBM、GE等为代表的公司启动了“再生”式组织变革，转变人的理念、态度、工作行为模式和团队式协作等，激发组织活力，面对全球化市场机遇和灵活多样的客户需求。因此，中国公司的管理理念现在与世界是“同步”的，但管理基础却有天壤之别。
    交锋二：经营导向，还是管理导向？
    交锋时间：20世纪90年代初期到中后期
    根本原因：是经营创造了公司价值，还是管理创造了公司价值？对这个问题的认识不清晰
    这个阶段，也是中国企业发展的公司化时期，是中国企业管理发展的里程碑式阶段。发生在90年代中期的“珠海巨人事件”让大家明白：产品成功+市场成功≠企业的成功，“管理就是效益”。
    在解决了管理导向还是经营导向的问题后，中国企业管理开始迈进新的发展阶段。关于“怎么建设管理”，大家却争论不休，即进入管理混沌期。这个阶段出现了两条管理路线：一是模式引进，二是因地制宜。而这两条路线本身，仍有很多管理交锋。
    管理是标准化还是个性化？ISO9000 / 18000 / 14000等管理标准体系被引进到国内，但TQC/TQM/6σ/5S/精益等管理模式都没有真正发挥预期的效果。核心问题在于，我们的营销与销售业务体系、生产与采购体系、研发与工程体系都没有经过职能化这一关口。在这种情况下，任何国际化的标准体系都会流产。
    管理是规范化还是人性化？中国企业界出现了“一松就乱”和“一管就死”的怪现象。主要矛盾在于：规范就是制度，灵活就是人为的理解。规范化与人性化被当时绝大部分人对立起来。
    管理是法制还人治？出现了“法大于令”还是“令大于法”的冲突。很多的企业管理建设陷入“人治推动法治，法治强化人治”的死循环。
    其实，法制化是建立在多方利益相关者共同的利益基础上的，员工、客户、股东、社会等缺一不可，如果只有一个主体，是不能实现真正法制化的。
    管理是职业经理人制还是创业企业家制？我们从西方照搬照抄了职业经理人制度，但是我们忽略了实施职业经理制度的基本条件—员工、创业者群体、经理人群体的素质必须相匹配。
    管理是科技化还是人本化？两条道路都犯下了“魂不附体”的常识性错误。科技化是不规范商业模式和业务实践上的科技化，是把落后操作经验的固化。而人本化，却对人到底该干什么没有弄清楚，结果是人的积极性和效率之间存在着左右不是的尴尬。
    经营与管理两个基础职能的交锋，促使完成了资本积累的企业开始思考自身的全面建设和组织模式，完成了从“管理重要—知道的”到“管理要用—想要的”这一惊险跨越。成功完成这一阶段的企业，今天都成长为“巨人群”。对未来中国企业管理建设积累了丰富经验教训。
    当时欧美发达国家的管理领先者们在干什么呢？他们在进行“业务流程再造（BPR）”为主题的信息科技全面应用和工作精益化改造。主流公司在完成了“规模导向”向“市场驱动”的组织变革以后，实现职位角色和工作方式的改变，较好地适应了客户需求和市场环境。但是，如何发挥公司整体优势满足客户需求、如何在过程中获得领先竞争对手的地位、如何在规模组织结构中建立适应客户变化的灵活工作协作机制，成为BPR发生和孕育的背景。工作精细化、简单化、信息化和价值化成为BPR带来业务变化后的自然延伸。
    交锋三：决策力重要，还是执行力重要？
    交锋时间：20世纪90年代初期、中后期到2005年
    根本原因：对企业业绩是决策力决定的，还是执行力决定的存在争议
    这个阶段，中国企业进入战略化时期。这个阶段的交锋可分为三个阶段：
    多元化，还是专业化？二者矛盾的背后，是“基于核心能力的内部竞争优势”与“基于资源的外部资源优势”的冲突。著名的三九集团因多元化而失败，企业家谢幕入狱，而同一城市的房地产企业万科却因专业化而成功。其实，企业的发展离不开自身的核心能力，核心能力才是公司战略决定的依据。
    红海，还是蓝海？随着市场竞争日益激烈，企业是立足微利红海，还是开创蓝海领域，近4年来，企业界争论不休。但是，“你的红海”可能是“我的蓝海”，所以说，每个企业战略视野不同和执行能力不同，决定了两种发展空间必须综合考虑“决策力”和“执行力”。
    模式致胜，还是产业致胜？分众、盛大、腾讯、巨人网络等新型企业，产业没有什么新的，但是经营产业的方式发生了巨大变化。其核心，仍旧是“决策力”和“执行力”问题。
    这一阶段，中国公司开始探索自身的发展战略和发展模式。经历了一两个经济周期的公司开始为公司寻找合适的定位和发展道路，这符合欧美企业发展模式。
    在同一时期，欧美公司的管理实践也是发生在战略层面，是基于核心竞争力的“归核化”。这些公司不像中国企业从外部机会角度思考自身战略，而是从什么战略才能在我们公司成功角度来思考未来发展道路。IBM放弃了自己发展硬件等产业，聚焦在公司服务和销售这一核心竞争力上。
    当中国公司战略特点是横向发展—“地域扩张”和“市场领域扩张”的时候，欧美主流管理实践是“如何放弃”和“如何强化”。
    交锋四：系统化，还是精细化？
    交锋时间：2004年至今
    根本原因：企业家从战略和公司模式迷雾中走了出来，开始关注公司业务
    这是中国企业发展的业务化时期。30年的企业管理实践和全球化时代的到来，使中国企业家从战略和公司模式的迷雾中走了出来，开始关注公司业务。这个时代，“系统化”还是“精细化”的问题，成为重要的管理理念冲突。
    所谓系统化，即企业经营要素系统化。这一阶段，出现了众多值得回顾的单一要素而导致的失败。所谓精细化，即企业行动方式要精细化，“细节决定成败”，“魔鬼活在细节之中”。系统化和精细化的冲突，核心是组织层面方式与个体层面方式如何结合的问题，是系统化的也是精细化的，如何解决这一问题，需要在管理的基本原则—持续创新原则、效率优先原则、成果导向原则、以人为本原则中去寻找。
    系统化和精细化的交锋，使中国企业管理实践和理念开始关注“组织系统”的价值，从 “人”、“市场”等单一要素发展到“多要素组合”方式上来，中国企业管理开始寻找到“管理原点”—组织。
    同时期，欧美公司的管理实践开始发生了重大变化：“突破组织界限”和“创新价值模式”成为两个主流实践。向“供应链管理”要价值，因为公司竞争不是企业和企业间的竞争，而是“供应链和供应链”的竞争。向“战略重组”要价值，依据竞争优势独立性原则启动“收购兼并”和“战略联盟”发展道路。他们从组织内部跳出来，以自身优势与他人优势进行组合，实现“群体突破”。
    纵观4次交锋，中国企业管理实践的逻辑规律是“从常识到职能、到组织、到系统层层深入”的补课式发展线条，说白了就是“管理越来越复杂化”。而欧美企业管理实践逻辑规律是“从组织到人、到系统、到合作伙伴深入浅出”的聚焦式发展线条，说白了就是“管理越来越简单化”。如果把管理比喻为“冰山”，中国企业越来越关注冰山深埋在水下的部分—打好基础，而欧美企业越来越关注冰山的水上部分—整合资源。
    这，正是西方管理实践与中国企业管理实践在30年中本质的差别。
    附文：
    亲历—我眼中的中国管理变革。
    创新应对变革。
    余俊雄   3M全球中央执委、3M中国有限公司总经理。
    在中国管理剧烈变革时代，以不变应万变的，还是永远都在时代的前面，才能占得先机。
    以3M在华发展路径来剖析一下，上世纪90年代初正推进改革开放，当时装一部电话要几千元，老百姓工资才几十元，我想电话都不通怎么开放？所以国家一定会首当其冲发展通讯业，我们早投资通讯领域，随着通讯业大发展拔得头筹，很多人排队买我们的产品。电话通了，接着要发展运输，国家要建公路，一定用得着制作道路标识的反光材料，3M再次率先行动，领先优势延续到现在—虽然比较贵，但市场份额多。有了路就会有车，我们的汽车工业产品市场又是在那时发展起来的。
    后来我们又意识到2008年奥运会会带动机场和港口发展，于是2004年做了相应部署，现在相关产业发展得也很好。
    持续本土化是我一直坚持的，3M在华总投资超过6亿美元，全球四大研发中心之一也设在上海。在目前3M中国中高层中95%为本土人才，目前在华50%销售额都来自于过去4年开发出的新品。
    附文：亲历—我眼中的中国管理变革。
    合资带来融通。
    朱建国  SIMON电气（中国）总经理。
    1978年我还是个高中生，现在已经是一个跨国企业的中国区领导人。1985年大学毕业，23年职业生涯，经历了从国营、合资到外商独资的三种企业类型。
    西式管理是任务、目标确定，公私分明，以不加班为荣。而中式管理国企影响重，组织控制性强，制度齐备。开放之初，中式管理习惯的保守落后的确有着阻碍作用，但其后在扬弃中吸收西方管理的精髓充实并更生，使它有了中国特色的活力。
    这是一种冲突中的滋长。我经历的中美合资，中方急于求成搞合资，让外方占有过多权力，利益无法平衡，合作两年就解散了；后来的英加合资，双方股权一样谁也不听谁的，中国员工无所适从，长期没有突破性的发展；现在SIMON虽是西班牙全资，但全用中国人经营管理，信任与回报双重落实，所有权和经营权真正分离。
    舶来思想很先进，但未必适应中国企业消化能力，全套照搬是不现实的。一个系统工具，可能在中国适合运用的就那么一两点，边学边提炼和升华，就是中西思想高度结合的商道。