“The Rise of China”在Google上搜索的结果显示出1300万条记录，这是中国人改革开放三十年努力的结果，“中国崛起”已经无可争议地成为了当今全球的主题。在“中国崛起”表象背后，蕴藏着数以千计的中国企业，它们在各自领域以不同的方式向全球商业巨头发出挑战，并向“企业”目标发起冲击。在全球化背景下中国企业如何成长，如何打造“企业”，《新智囊》杂志就此话题采访了用友集团副总裁李友。
    平坦的世界里，信息、技术以及资本的高速流动和迁移，改变了全球商业竞争的游戏规则，为中国企业创造“”带来了前所未有的机遇；以管理凸现“中国优势”的企业必将会在全球经济一体化进程中获益，并终成为“中国崛起”的脊梁。的中国企业在所从事的行业领域中构建了核心专长，具备全球化的战略与管理思想；其管理运营效率、产品服务品质以及企业整体价值链能力可以与世界企业抗衡，有能力在海内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作。
    中国企业崛起面临管理挑战
    在中国的华南、华东及其它区域还拥有数以千计的 “小跨国公司”，它们的规模或许无法与跨国企业抗衡，但这些中国企业却在各自的行业和领域扮演着“企业”的角色，占据全球大部分市场份额，形成了一道中国小型跨国企业的壮丽景观。更多的中国企业已经全面渗透到跨国企业全球供应链，以高效率、高品质的产品和服务立足于国际产业分工的重要环节。正是这些企业凸现了中国在各行业领域的优势，改变了整个全球产业竞争的游戏规则。
    中国目前还只是被少数国家认可中国市场经济地位，发达国家也只有新西兰在2008年4月14日承认中国市场经济地位。为此，李友认为，中国市场虽然很大，但是还没有完全纳入到全球市场体系中去，中国企业在本土市场与全球企业“共舞”的同时，必须“走出去”在全球建立业务体系，中国企业才能肩负“中国崛起”重任，走出去已经成为中央企业、地方企业，包括大型民营企业的普遍共识。
    INFOX Consulting和用友在一项涉及全国482家企业的调查中，有超过75%的管理层认为，管理变革与提升是成就中国企业 “”的关键要素，同时在管理运营方面，超过70%的受访者认为运营效率与执行力、创新能力与速度等方面面临更为严峻的挑战。在包括技术、管理、品牌、资金以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国企业参与未来全球竞争的“短板”。
    企业遭遇管理难题
    以中国经济为主体的中国企业，市场化程度尤其是全球化市场、自主创新能力、经营管理水平等方面都有明显的提升，同时也看到，中国企业对全球化所带的挑战和影响认识不够深刻，尤其是全球化下的风险控制和管理能力。随着“走出去”战略深入，企业的快速成长和扩张、企业间的整合并购明显加快，越来越多的中国企业成功到海外上市，同时有越来越多在海外上市的中国企业回归到中国的A股市场，实行全球化的运作和管理。
    全球化运作和管理需要适应所在国的本土市场、监管机制和文化，李友认为，中国企业全球化遭遇“本土”管理难题，主要体现在财务管理、人力资源管理和内控与风险管理等方面。
    财务管理是集团管理的核心。越来越多的集团企业，将集团的财务管理在集中的财务核算基础上，向经营计划和全面预算、资金集中管理，以及面向经营主体的成本分摊和管理的全面升级。全球运作企业在统一的集团财务管理平台上适应多会计准则、多币种、多语言方面的要求，同时要能够从不同角度、不同维度、不同的业务板块，随时、准确地提供合并的报表和财务报告，满足集团型企业对内和对外财务报告的需求，来支撑全球化运作的集团财务管控体系。
    人力资源管理在全球范围内基本理念和框架差异性不大，但是不同国家在薪酬、绩效、员工福利、养老保险和政策等方面有很大的差异性，全球运作企业必须适应各个国家的本土要求才能满足集团管控的要求。
    2001-2002年间，由于美国安然、世通、施乐、默多克制药等一批大公司一系列会计丑闻的接连曝光，使得资本市场诚信危机震撼了美国及整个国际社会，为了提高民众对美国金融市场及政府经济政策的信心，美国总统布什于2002年7月30日签署了《萨班斯－奥克斯利法案》。该法案一方面加强了对会计行业的监督，另一方面从法律的层次强制规定企业高管层对建立并维护内部控制系统的有效性负有责任。与此同时，中国政府及相关管理部门也开始制定关于企业内控体系建设的法律法规，2006年6月上海证券交易所印发《上海证券交易所上市公司内部控制指引》；2006年9月深圳证券交易所印发《上市公司内部控制指引》；2006年6月国务院国资委印发《中央企业全面风险管理指引》。由此，加强内控和风险体系建设、提高企业风险管理水平也成为中国企业未来经营管理的管理挑战，挑战的不仅是方法和工具，更重要的是管理层的风险管理意识。
    连接世界的管理
    中国企业在迈向的道路上，除技术、资本、品牌、人力资源等因素以外，在运用先进管理思想、方法实现企业的管理变革与创新方面面临巨大挑战。而信息的高速流动，突破了管理理念、知识和方法的传递界限。而以信息为基础和纽带的信息化手段，推动了先进管理思想与本土管理经验与实践的融合，连接管理将演绎中国企业的价值。
    中国企业必须充分运用信息技术所带来的变革机遇，以信息化为手段全面展现自身所拥有的优势，才能够真正面对国际化竞争和挑战。“连接管理”，以不断进步发展的信息技术为基础，以中国企业管理实践和创新为核心，以整合前沿技术架构的企业管理软件为手段，帮助中国企业全面实现企业的构想。
    全球化所展现的高度开放的区域环境以及信息技术的飞速发展所带来的技术革命，为中国的企业实现在全球范围的资源配置与整合铺平了道路。以建筑、地产为主体业务的中国海外集团有限公司，在全面参与国际化竞争过程中，整合配置全球资源、避免“部落经济”分裂、强势品牌输出等问题成为公司运营管理中面临的严峻挑战。27年来的管理实践使中海集团精炼出一套独具匠心的PCE2（平台式战略管理结构、集约化经营体系和精品工程的品牌效应）管理模式，在全球资源的共享与增值、资本集中控制与管理、品牌渗透与辐射等方面取得了卓越成效。
    在中国浙江、广东、福建等沿海地区聚集着大量的中小型企业，它们始终专注在某单一行业或产品上，形成产业集群，将其做到。以信息技术为手段，通过企业内外资源的高效整合，将专业化分工与协作效应、集聚效应以及比较优势发挥得淋漓尽致，并逐步构建起全球竞争力。
    过去几年，中国企业凭借良好的成本控制能力、敏捷的市场反应能力和强大的产品交付能力，已经逐步被优化到全球供应链中。在从进口替代型向出口导向型转变的过程中，这些企业产生的集聚效应，使中国已成为世界加工基地和全球采购中心。作为国内一流的发动机生产基地，江铃集团汽车发动机有限公司在供应链管理方面推出一个平台两极驱动的“π式协同管理模式”，通过第三方物流直送工位模式打造供应链集中控制平台（π的横向部分），同时致力于区域/全球供应对接业务驱动和系统整合信息驱动，实现供应链管理的全面协同，实现了高度的信息共享，通过集中控制有效降低了供应链库存，提升了响应速度。在全球化的生产和采购过程中，通过高效对接全球资源的业务驱动，实现了快速交付与计划协同。
    “中国公司”的时代已经来临，连接管理是中国企业提升国际竞争力的关键.