上述案例再一次印证了“绩效管理失败于执行”结论。
　　不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人难以接受。
　　那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能避免绩效管理失败于执行呢?
　　构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。
　　为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
　　理论学习阶段
　　毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的为行之有效的手段就是学习。
　　学习的方式有很多，经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不乏一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。
　　读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!
　　另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是 HR经理一个人的单打独斗。
　　内部培训阶段考试大论坛
　　在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿。
　　所以，在理论学习结束之后，企业应该督促业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们的支持和参与，实施才会更顺利。
　　职位分析阶段
　　职位分析是绩效管理实施的基础。
　　职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
　　所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
　　流程设计阶段
　　职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
　　设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
　　通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：
　　设定绩效目标
　　目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做充分的准备。
　　业绩辅导
　　目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
　　业绩档案
　　没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
　　为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
　　绩效考评
　　绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
　　诊断和提高
　　没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
　　角色定位阶段
　　流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。
　　通常，一个企业有四个层面的角色：
　　1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VlP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
　　2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。
　　作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
　　3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
　　4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
　　实施阶段
　　结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。绩效管理体系的诊断与提高阶段
　　任何企业的绩效管理体系都不能保证的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，
　　发挥更大更好的作用。
　　通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
　　在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决，到时，绩效考评将更为经理所用，绩效管理将更受经理欢迎，执行也就不再成为问题了!