三大素养组成
    1. 基础素养
    作为一个职业人士必备工作习惯的培训，主要由听、说、读、写、行五个方面组成。这一系列是把新员工整体重塑、标准化的过程，即把一个人的思维和行为方式（写作、说话、做事情的方式）统一在一起。如商务聆听：专门教会作为一个专业人士如何建立一个正确的思考方法，树型思考法，从目的出发，围绕目的进行分解，一步一步思考，取代混乱无序的思考模式。现在我们大多数的企业对员工的培训中，专业培训一大堆，但是很少公司注重基础素养的培训。所以我们同事出现的情况就是，上去讲一个工作总结，有人滔滔不绝，30分钟的限定时间讲2个小时；有人上去三两句就结束了。年度工作报告，10个人，8种模式，考|试/大内容格式各不相同，多至十几页，少至一页半。这都是缺乏训练的结果。
    基础素养培训对企业是非常重要的。宝洁公司就是认识到这一点，所以强制规定，所有人员进入宝洁之后件事就是学习基础的工作习惯。这一系列的工作对于提高员工的整体素养是不可取缔的。职业素养的提高表面上看对工作没有直接关系，但做了以后整体的工作效率就会迅速提高。大家都用一种方法来沟通和交流，只有这样才能保证高效率高质量地完成工作。
    2. 专业部分
    专业部分中间有一个核心，是基础的商业专业知识，然后从核心向外扩散出针对各个部门的一系列工作。以消费品公司来说，所有部门都需要学习的专业基础课是消费者行为（对客户行为的了解）、企业量化管理（企业管理的基本工作模式）、市场调研（基础工作工具）。不管是人力资源部还是生产部，都要对这些基础知识有所了解，以便适合各个不同的岗位。外延的各部门专业培训就拥有各自的话题。比如说市场部就有年度营销计划制定、品类战略规划、新产品开发、品牌管理、广告管理、促销管理、市场部组织架构建设等一系列专业的培训。这些培训的定义实际上是由各部门的岗位职责推导出来的。因为每一个部门岗位职责都对应着若干个项目，培训课题就直接从项目延伸出来。考|试/大对于任务经理级别的培训也相应的从项目分解的任务延伸出来。所以每个员工进入公司拿到自己的岗位职责后，只需对照职责就清楚自己需要接受什么培训。
    公司的资源是有限的，方法是需要时间和实践的累积。所以，如果每来一个新员工公司都专门为他组织该做的培训，那在实际操作中不现实。如何解决存在的矛盾？集中培训比较节省费用和有效，如果都是分散培训，就会浪费大量的时间和师资。为了解决这方面的问题，宝洁公司人力资源管理专家做了深入的思考，对专业领域的培训，不宜一开始就采用课堂讲授的方式。事实上课堂的效果并不理想，可能局限在观念的传授，不能够真正的把方法的每一个步骤传递下去。应该采取三步走的流程：
    一、 自学，阅读相关执行手册；
    二、 直接上级在指定时间进行一对一辅导；
    三、 课堂提升。
    （前提要求：每个部门必须对内部的各类工作流程标准化，建立各自管理和描述的指导手册）
    3. 管理素养
    由技术技能、人际技能和战略技能三类，20多个方面的课程组成。
    如果按照称职的思想，宝洁公司认为员工应该在职位升迁的时候进行管理培训。宝洁在企业内部建立管理大学，当一个员工从活动经理（助理）升为任务经理（主管），从任务经理升为项目经理（部门经理），从项目经理升为总监，总监升为区域副总/总经理，区域总经理升为集团总经理的时候，分别划分五个年级。现在很多大型的公司包括达到一定规模的公司都在思考和建立自己公司内部的管理学院系统。实际上，管理学院中的年级跟员工的职位晋升密切相关。并不需要任何时候提供管理培训，考|试/大只需在他升级的时候给予培训即可。
    管理培训的内容如何设定？根据项目管理的思想，伴随着每一级的提升，管辖的范围也发生改变。例如，从任务管理者到项目管理者，管理的人数和规模就从1～2个增加到7～8个，由此可推，层级越高，管理的难度也逐步提升。所以每一次的培训主要是在介绍原来所处层级和即将晋升层级管理之间的差异和在即将晋升的层级所要掌握的独特技能。只需要将任务管理、项目管理、计划管理等作出分析之后，就可以制定各个年级的课程。
    按照上述方法建立培训系统，人力资源基本上不需要花太多的时间讨论为什么部门设计什么培训，以后所有的员工进来该做什么培训都能制定相应的培训规划。相反，如果没有对基础素养、专业素养以及管理素养的定义，整个组织的培训将继续保持混乱的状态。不知道如何组织培训，培训完了跟实际工作也没有关系。考|试/大以上就是我们为了系统解决上述问题，把项目管理三级素养整合在一起的培训量化管理体系。
    宝洁公司基本上90%以上贯彻了培训量化管理体系，固化培训内容及形式。在此希望各企业人力资源部门稍微思考，您公司现在的培训体系是如何运作的，简单的去做调研，知道他们想要什么就给他们去寻找老师，这样实际上并不是专业的做法。
    企业内部人力资源暴露的很多问题其实是各个部门甚至从领导层开始的一些管理和领导思想密切相连。考|试/大它不简简单单的在培训上找个好的培训老师或者导入一个薪酬机制就解决了。它是一个非常系统的问题。往往很多时候你会遇到很多局限性。记得一个资深人力资源经理说过：“也许我能够找到一些好的人力资源管理办法，但非常遗憾的是，我总觉得这些先进的办法在我们公司行不通。为什么？因为这是一个系统，就像一个高档的发动机，现在装在低档的车上它也走不上去。”所以说，我们要想解决人力资源问题，就必须站在系统的角度上去思考，不能只就人力资源讨论人力资源，应该从更广阔，更宏观的角度去考虑人力资源的问题。