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　　一、 问题陈列
　　鸡肋员工有许多种。但从管理高度概括，可以分成两种：一种叫愿力鸡肋型，我们叫思想型；一种叫能力鸡肋型，我们叫能力型。企业高级管理者都清楚，员工的效力决定于两个因素，员工的愿力和能力。愿力是员工内心世界的对公司和工作的认同，积极状态及激情；是心论的范畴，是精神领域；占到员工总效力的70%；考|试/大能力是员工的技能和客观水平，就是有多大本事，占员工效力的30%.一个员工虽然很有本事，但对公司不认同，对工作没有激情，70%就没了，本事再大不给公司贡献，那平面贡献力就是0+3，30分；人力资本增殖贡献力就是0*3，0分，基本没有价值；相反，一个员工很认同公司，很积极，考|试/大很激情，就是没有工作能力，缺乏方法，那那平面贡献力就是7+0，70分；人力资本增殖贡献力就是7*0，0分，基本没有价值；当然这里是说的两个极端。从这两个极端看，态度和愿力是基础，是认同和合作的基础，有恃无恐或持才自傲不认同团队的，30分，是可以不考虑继续合作的。
　　二、问题归类及解决方案
　　从这个分析来说，考虑合作的基本条件是互相认同，就是我们经常说的“只要态度好，认同我们，能力是可以培养嘛”的一种，就说我们说的能力鸡肋型。这种具体可以分如下几类：
　　类：自我评估过高，脱离能力实际型。这样一类员工工作热情很高，很有责任感，很努力，但自我评估太高，容易造成企业的损失。自我评估过高的直接后果之一，就是感觉公司给自己工资低，给自己职务低，所以容易定期情绪不平衡，心理不平衡，总感觉社会和人民群众欠自己五毛钱似的。这属于有药可救的一种。要中药慢治，以阶段性成果工作考核。
　　第二类：官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼，叫个“总”啥的，那么这么称呼之后，工资一般也成，他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感，如果不给这些称呼，他还会定期心理不平衡，会以为下级看不起他，以为上级看不上他，会非常敏感，进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治，设置阶段性成果工作考核。
　　第三类：机械学院型。这是个比喻的说法，这类员工知静而不知动，知上而不知下，知进而不知退，知张而不知弛，按部就班，能力固定，态度固定，抽一辫子跑三步，抽两鞭子跑六步，考|试/大一步不多，一步不少，你不抽他就混，等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好，这类员工对领导的领导水平有非常高的要求，领导一旦水平不到，就搞不好。这也属于有药可救的一种。的药，就是配置一个高水平的领导。
　　第四类：钻牛角尖型。这类员工极其倔强，工作努力，认真，一旦自己认准一个理，八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。的药，就是让他出方案，按他方案执行，一定执行很好。
　　第五类：知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工，属于思想工作难搞通的一种，他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意，但很难沟通。这也属于有药可救的一种。的药，就是让他在社会和工作中碰壁，啥时候世事洞明了，病就好了。
　　三、配套措施
　　解决问题除了上述写的总思路方案外，有几个配套措施要跟上：
　　，   是培训体系。培训体系要针对员工的愿力和能力，制定可行的计划并执行。
　　第二，   是考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好手段和目的的关系。
　　第三，   是晋升体系。晋升要有理有根据，从德能勤绩廉方方面面出发，以业绩为主，形成公平的晋升流程。
　　发现问题容易，总结概括问题问题，出方向性的方案也容易，结合实际执行难。不同公司的实际不同，业务体系和行政体系的考核不同，分工不同，员工的状态和素质基础不同，等等，应用的时候，要因地制宜，因势利导，不可教条主义。
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