在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

　　英国宇宙航行组织总裁奥斯汀 皮尔斯指出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来继任者人选是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。后继有人，才能保持长久生命力。这就是皮尔斯定律。

　　罗思韦尔模型

　　宾夕法尼亚州立大学人力资源开发教授威廉 J  罗思韦尔，创立了十步骤接班人计划模型。

　　步骤一：澄清对高管的期望

　　接班人计划的成功的关键在于董事长和CEO的支持和亲自参与。董事长、CEO、包括直接向CEO汇报的企业高管们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意总裁是否亲自参与了接班人建设。

　　步骤二：建立能力素质模型

　　这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。

　　步骤三：进行360度评估

　　能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是进行360度评估。通过360度评估查明某接班人目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。进而有针对性的进行培养。

　　步骤四：建立绩效管理系统

　　绩效管理是衡量接班人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不进行绩效考核，组织领导就无法知道接班人目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人。

　　步骤五：建立潜能评估系统

　　尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管360度评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。

　　步骤六：建立个人发展计划（IDP）

　　对接班人计划的评估应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作。

　　步骤七：执行个人发展计划

　　当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管研讨会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，的方法就是让他负责部门预算，然后安排导师在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。

　　步骤八：建立能力储备公式

　　能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。

　　步骤九：树立个人和组织的责任感

　　如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。如果答案是他们不负责任，那么接班人计划肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。

　　步骤十：对接班人计划进行评估

　　对接班人计划的评估可以使得相关决策者制定出有针对性的、有见地的决定，而这些决定反过来又引导接班人计划工作的持续改进。接班人计划的评估可以从财务角度和非财务角度两个方面进行。