一个朋友去一家较有名气的私营公司做人力资源部的负责人，去的时候信心满满，以为能够在这家自己敬仰的和较为著名的企业干出点名堂来，哪知过了不到三个月就辞职回来了。聚会期间问起原因，他说原因很多，“一言难尽啊”。其中深的印象是，这家企业的老板十分强调部下对他个人的负责：“我提拔了你，任用了你，你必须对我负责！”而作为部下呢？对老板负责的结果，往往就是，凡是老板嘱咐的事情一定好好做，凡是老板没有注意到的、提示到的和布置到的，一般不去做。长期以往，企业里形成了见风使舵、溜须拍马、阿谀奉承、得过且过、相互攻讦等不良文化。说到这里，我明白了这家企业这些年逐步走想坡路的原因了。
　　无独有偶，去年在一家国有中型企业，也看到了类似的状况。这家企业的领导人十分强势，力图以自己的权力意志强行推行自己的管理思路，十分强调部下对自己管理变革行为的认同。他倒是没说让部下对自己负责，但是其行为就是让大家对他负责的。我对他的评价是：，一个典型的民间英豪，想干活，不想碌碌无为，干怎样的事情都想做好，作为一个个体的人，是值得褒奖的，这也是他赖以发家的根本。同时，在国有企业待的时间长了，自然被熏陶上了一些霸气和粗鲁，环境使然。第二，作为集体的领导者，工作劲头没有问题，但是将部下当成了自己的手和脚，当成了自己的依附者，没有通过制度体系来实现自己目标的做法，也就是多人治、缺法治。第三，由于这样的缺法治的状况，这家企业日常的管理显得及其薄弱，执行力出现许多问题。同时，与日常管理相反的，只要是领导的指示，部下一般都会坚决执行。由此联想到，许多国有企业的头都在谈执行力弱化的问题。岂不知，执行力的弱化，恰恰是因为他自身太强势了！第四，在变革态度上，遇到部下的阻挠后有一些不冷静，心态上存在一定问题。但似乎又没有找到好的方法，只是一味地施压。
　　上面的两个故事，都是所谓“对人负责”的例子。关于这一点，任正非先生2000年在《华为的冬天》里的解释是：“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。”“为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？”
　　虽然我们可以用许许多多的管理术语来解释管理中的这些问题，但是，以更为直白的“对人负责”和“对事负责”可以很好地区分出两种不同的管理思路和管理模式。“对人负责”其实是建立在对企业领导人“无所不能”的人性假设基础之上的。这种假设，更多是领导人在创业时期逐步形成的一种自我认知，以为我靠这个打下了天下，也可以靠这个治理天下。虽然我们承认企业家的创新精神在企业发展中的重要作用，但是看看许多失败企业的案例，其实这种假设大谬不然。也或许，在战略层面上，“听我的”没有错误。但是在企业平稳运行过程的管理方面，对人负责就会使管理系统陷入误区。所以，任正非先生一再强调的“对事负责”，就是通过创建科学高效的管理流程避免人和人之间不必要的纠缠，让人人都有清晰化的工作目标和过程，形成管理的聚合效应，也就是扩张体系。同时，对人负责和对事负责两种截然不同的管理模式，必然导致不同的组织文化。
　　其实，在现实中我们在很多企业都可以发现要求下属“对人负责”的例子，虽然一些领导人在具体过程中并没有这样明示。如果从文化渊源上来追寻，“对人负责”实际上是我国传统的权威主义统治的文化流毒，这种文化传承所造成的“畏大人”和“惟命是从”的管理状况，是妨碍我国企业创新意识和市场意识发育的重要阻碍。