2009年，翰威特曾在全球范围内针对数百家跨国公司进行了一项调查，这些公司的CEO们都认为制约公司发展的是人才，而不是战略。超过一半的CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性，没有站在公司业务发展的角度去考虑问题。
　　在经济回暖的2010年，是该改变思维，向战略型人力资源管理转型了，让自己成为公司的战略合作伙伴，而不仅仅考虑如何招聘人手来弥补金融危机期间因为裁员或其他措施造成的人员空白。为此，人力资源部要实现四个学习。
　　起初，要向公司里的研发部门学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及公司本身的情况，研发并构建一个预测模型。这个模型要能反映公司在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。这需要常与业务部门甚至与CEO沟通，以理解未来公司的业务发展方向。
　　另外，人力资源部还需要变成人才的引擎，这要向公司的供应链部门学习，研讨如何实现无缝的人才供应。理解目前业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下公司需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心才能，然后再去储备人才。
　　同时，人力资源部门还需要向公司的市场销售部门学习。市场销售部门更多的是向公司外部的客户传导公司文化，而人力资源应当将公司内部的员工当成客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。
　　翰威特曾进行过一项调研，试图了解在金融危机期间与经济复苏阶段，是什么影响了员工的敬业度。调查结果表明，在经济回暖期，薪酬和福利重新变成员工关注的重点。危机前后驱动员工敬业的因素正在发生调整，现阶段排名靠前的因素恰是公司人力资源需要关注的重点。
　　在危机期间，一部分员工可能因为公司采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而另一部分员工则可能在用心“修炼内功”，当经济回暖时，如果其意愿仍是不能达成，可能会萌生去意。这时，公司如果不及时对员工关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。
　　因为公司刚从金融危机中缓过劲来，大多还负担不起全员调薪的成本。建议公司针对核心岗位上的工作人员，也许是绩效特殊好的员工，制订特殊的调薪计划，因为这部分人是公司需要激励以及保留的重点人才。
　　对于公司来说，福利的支出一向是一项较大的成本。翰威特在调研中发现，在金融危机期间，许多公司进行了福利的控制，但是因为福利的刚性很大，这种控制成效并不明显。目前大多数公司员工的福利项目是一模一样的，不管这个员工是25岁还是55岁，基本不具有灵活性。这会导致公司福利成本过大，但是又没有满足员工的需求。
　　应当根据公司自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有承担很大的福利成本，而员工关注的也多是公司的未来发展，而不是短期的个人得失。就可采取现金化的福利方式，比如实施带薪年假、病假等。
　　而中等规模的公司，其福利至少应当保持在市场上的中等水平。因为在这样的公司里，福利虽然不是吸引人才的重点竞争力，但也不能落后于市场。这样的公司可以参照市场上大多数公司都会采用的福利方式，而且成本也不会太大。
　　而那些大型公司，可能需要用福利要素区别于竞争对手，以体现其差异化的优势。这些公司能够采取部分比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是部分核心岗位、核心人员予以稍高的福利定位。也可采取菜单式的福利计划，让每个员工理解，在其所处的岗位上能够提供的福利有哪些，每一项对应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。弹性福利操作起来非常复杂，这就需要公司引入人力资源等管理工具以提供支持。