最近，海底捞的创始人发布了十年接班人计划，他在内部邮件表明将在10-15年内退休，同时会在所有员工中，挑选出继任者。对于这一高调宣布的十年接班人计划，有人认为，该公司的做法确实是在真心选拔人才，也有人认为该计划历时10年之久，这只是一种画饼和炒作。对于这一事件，HR你如何看待？
一、接班人计划是领导集体的决定
在信中，海底捞创始人创始人提到四位核心管理层，他们提出“退休计划”其实是未雨绸缪，也是对企业十几万人的上市公司的一种负责态度。“凡事预则立不预则废”，信中还提到，最近两年这四位都特别担心自己的学习能力跟不上，最害怕的是他们四位最后沦为阻碍企业发展的“绊脚石”，因此，他们四人一起集体制定了这个“接班人计划”，这个计划的目的就是要给企业找一位“接班人”。
二、接班人的人才画像
海底捞创始人在信中描述了接班人的标准“一位爱海底捞、业务熟练，又能洞悉人性的领导者“。从这句话里，我们可以看到创始人对接班人提出的三个要求。
1、对海底捞的热爱
对于海底捞的接班人， ta肩负的责任是很重的，ta要对海底捞这份事业负责、对海底捞的员工负责、对海底捞的股东负责、对海底捞的社会责任负责，而这后面的动力，就是对海底捞的热爱，这时的海底捞，已经不是一个简简单单的企业的名称，而是与企业全体、股东、社会相关的事业，与之相匹配的是超越常人的责任感、使命感以及超越常规的付出。
2、业务熟练（两条线）
不仅仅是在一个店里面各个流程、各个模块的熟悉，还要熟悉上市公司层面整体运营管理，要在这个层面上做到熟练这一点，十年的时间可能都不够，在海底捞内部，如果一个员工想要获得更高的收入，有两条路线可以选，第一，去做你以前并不熟悉、从来没有做过的工作，比如财务、新技术、采购等等；第二，你可以内部创业，创始人在信中指明了路线。
从第一点上来看，实际上就是让员工内部轮岗，这个接班人一定是方方面面的业务都要精通的才行，不只是熟悉开店带徒弟，后面的财务管理你认为和你没关系，这个接班人不仅要一线业务精通，财务、采购、新技术等模块知识及经验也要具备，从第一条路上选拔出来的接班人是“全才”。
从第二点上来看，要选内部创业成功的人，可以不精通业务知识，但是这个人，他会选人、用人，能够带兵取得胜利就够了，毕竟“商场如战场”。
3、洞悉人性（最难的）
对于接班人最后的一条要求“洞悉人性的领导者”其实是最难的。识人是一门最高深的学问，很多人可能在业务上非常精通，但是识人却是弱势，一个企业最大的HR其实就是这个企业的掌门人，而这位未来接班人的识人能力一定要过硬，这关系到未来核心团队的组建、未来团队的发展以及下一代接班人的选拔。
这封信的干货就是把接班人的要求说明白了，这势必引发企业内部的“鲶鱼效应”，也是相当于最低成本的“改革总动员”。其实接班人不是员工自己单方面努力就可以达到的，更需要管理者有意识的培训、锻炼、委以重任等，然后在长期的磨练、考察中成长成熟，为了有一定竞争性，可以重点培养2-3名供候选。
三、接班人（继任者）胜任力维度分析 （二级教材考点 P278）
结合上面的案例，回到教材的考点，大家是不是已经记住了呢？继任者的胜任力包括六个方面：
1、认同企业文化和发展战略（爱公司）；
2、具备组织领导才能和成就动机（洞悉人性）；
3、擅长人际协调和化解冲突（洞悉人性）；
4、拥有核心知识技能和优秀业绩（业务熟练）；
5、持续的自我开发能力（业务熟练）；
6、保持高忠诚度和归属感（爱公司）。
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