关键人才、核心人才、高潜人才的保留与管理是如今企业发展人才战略中重中之重。根据28原则，企业20%的人才可能会影响企业80%的效益或核心发展。身为HR的我们不要去否认，更不要去回避，这是事实，无论在哪个企业，你搞定了这20%，你自己也会成为老板眼中的“关键人才”，同时你的任何机制建设、制度、文化也都更容易贯彻与落地执行，那么该如何去判断关键性人才呢？
一、什么是关键人才？该如何判断？
我们可以利用九宫格模型来判断关键性人才，九宫格模型是由综合能力和业绩两个维度构成，通过九宫格对人才进行区分，识别出高潜人才和具有发展潜力的人才。
图1：具有优秀的业绩和较高综合能力的人员，意味着具有较高的发展潜力。
图2：甄选高潜力人才的九宫格法
上面三张图，均从能力与业绩或者业绩与胜任力两个方面进行了人才的剖析与解释。真正的要判断关键性人才并不仅仅从几个最简单的方面去考虑。建议还需要考虑的维度有如下几个方面：
1、绩效
2、能力素质
3、胜任力
4、企业文化匹配度
5、团队匹配度
6、企业发展战略匹配
7、个人职业生涯发展匹配
按照以往的经验证明，以上七点缺一不可，前面五个点主要是客观性的判断，通过各种工具、测评、包括软件、第三方等去判定，后面3点则是主客观都要有的判断，也有企业对人才的界定。判断出什么样的人才是核心人才之后才需要有针对性的进行人才的激励与保留，不是所有人才都是关键人才。
二、对关键人才进行盘点
我们了解了如何甄别关键人才，那么现在需要将关键人才给找出来。 所以我们要对公司进行人才分类盘点，按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点， 快速盘点现有人才状况。分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。
类型 | 界定 | 责任人 |
A类人才 | 公司的高管，潜在的高管储备人才。公司最核心的销售人才、 技术人才，以及其它对公司极为重要的人才 | 总经理或老板亲自关注 |
B类人才 | 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。 个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯 | 高管关注 |
C级人才 | 目前能力比较一般，但有培养的潜质，可以给予机会成长 | 部门负责人关注 |
D级人才 | 新员工，暂无明显发现其特质，可继续观察 | 上级关注 |
三、了解关键人才的需求
从马斯洛需求理论来看，高阶人才不只对金钱有需求，就算有也是极少数，因为关键核心人才往往已经是能够独立、优秀的为企业创造价值了，当然也有销售型企业，一个只想拼命赚钱，对其他没有任何需求的销售型天才也是有可能存在的。因此，我们要了解这些关键人才想要什么，然后“对症下药”效果就比较好了。
1、薪酬——薪资、股权或期权收入、其他分红性收入等；
2、福利——除正常福利以外，更看重带薪休假、健康保险、家人福利等其他补充性福利；
3、进步——取得进步的机会；
4、工作环境——优越的工作环境及工作条件；
5、发展机会——学习新知识、新技能的机会以及更好的发展空间；
6、社会交往上的满足感、地位、认可；
7、工作多样化；
8、权力、控制、自主权。
四、如何进行人才储备
刚开始的时候，公司可能AB级人才找不出几个，对于整体人才梯队的搭建比例，还差得很远。这样肯定会比较难短期形成完整的人才梯队，所谓人才梯队， 就是建立一个可递补形的梯状人才通道，形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型。以岗位胜任力模型为标准的人才管理系统建立，把每个人的能力定期做成标准测试等级。
建立与之相适应的招聘与培训体系，没人就要招，内部有人就要培训，D级的人努力培训成C级，对于C级的人努力培养成B级的，B级的人才努力培养成A级人才，每个分公司或销售处的各级人才比例要恰当，对于人才级别比例不恰当的，说明这个团队的管理者不会培养人才。
这四级人才都要做储备，每个岗位都设置至少一人，标准是两个人的接班人，公司的人才比例：A级要渐渐达到20%，B级人才至少要达到30%，C级人才至少要达到30%，D级人才不能超过20%，这样就有较大的空间进行储备了。
五、题外话
能做关键人才的一般多多少少都有些“恃宠而骄”，这是正常心理。所以，在日常管理上面不要和员工一样，要记住这些人创造效益更多，公司才能运转得更好，这是现实。所以从某种程度上来说，确实是“偏向“这些人的，而且适当的给他们“特殊待遇”的机会。比如说只有他们可以享受不打卡，只有他们可以享受快递送到办公桌前，只有他们可以让行政前台代发快递。要让他们感觉到自己从某种程度上的被优待，然后尽心尽力的为公司努力工作。因此，关键核心人才的特殊要求是从某种程度上需要被尽量满足。
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