通过对历年的试题及教材的重点分析，整理出案例题的答题要点供考生们参考，案例题虽然自由发挥的空间比较大，但还是需要紧扣题目的要点，不可跑偏。
例题一、年初，甲公司开始强化绩效考核，对所有的职能部门实施了绩效管理制度，并将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩，其中，对开发部和营销部实行了末位淘汰（连续三季度排名在最后一位员工将被辞退，）甲公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。满意度调查问卷采用5等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系。安全感和信息沟通等7个方面的内容。调查对象为公司全体员工，本年与上年的调查结果如下图所示。
图1：全体员工满意度调查结果
图2：全体员工满意度调查结果
问题1：请根据图1、图2对该公司本年的员工满意度状况进行总体分析
答题要点在于：能够指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感；结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大；能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。
问题2：对于图2的四个主要部门的满意度评分状况，你觉得哪些维度是值得重点分析的，并说明选择这些维度的理由，在这些维度中，请重点分析营销部和开发部的评分状况产生的原因。
（1）要关注在图1中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部分部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和安全感的评分状况；
（2）分析中要提及工作认可度，工作报酬和安全感之间的相互关系；
营销部和开发部的分析：
营销部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分。
（1）营销部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，营销部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。
（2）由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是营销部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一；
（3）虽然实施了末位淘汰制，但营销人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明营销人员对这种制度有较好的承受能力。
开发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，可能不符合研发产品的规律.
（1）业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符；
（2）开发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因；
（3）开发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一；
（4）末位淘汰制可能是开发部在安全感上得分低的原因之一，开发部看来并不适合这种淘汰制度；
（5）也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，营销部和开发部的工作关系得分和其他部门（或全公司）相比偏低。
问题3：结合评分结果，为开发部提出下一步的改进建议
（1）季度考核在时间上不适合开发部，可按产品开发时间规律安排考核周期；
（2）开发部可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法；
（3）注重对开发人员平时工作的肯定和评估；
（4）参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构；
（5）调整开发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。
例题二、又到年终考评了，G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了"优秀"。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏，被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是迄到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到"一般"。这样，员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。
问题1：该企业绩效考核中所暴露出来的问题问题有哪些?
考评目的不明确、考核指标的设立过于简单、评估指标没有量化、考评主体过于单一、缺乏对考评结果的适当比例控制、考评中缺乏沟通环节、对考评者缺乏监督机制；对考评者缺乏监督机制。
问题2：如何避免该问题的产生?
（1）企业应该根据自身发展的需要明确考评的目的，围绕目的展开考评，不能为了考评而考评；
（2）对同一类岗位应设立多个考评指标，并根据指标的重要程度不同设立相应的权重，因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，所以就本例来说除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，当然各维度的权重可能不同；
（3）选择可量化、可操作化的评估指标。也就是指标能用具体的分数来表示，并且不同的人打分应趋于一致，否则指标模糊，就会造成评价的结果难以客观；
（4）根据情况适当增加考评的主体，否则只有一个人进行考评，很容易造成主观性；
（5）根据需要对考评结果进行适当的比例控制，尤其是年终的考评用来评优时更应该如此，这样可以避免评估上的偏态；
（6）事先关于绩效考评的指标和标准都应该跟员工进行沟通，这样员工才知道自己应怎样做，考评后也要跟员工进行沟通，取得员工的认同，以利于改进下一步的绩效；
（7）平时要有员工的绩效记录，这样年终考评时，才有考评依据；
（8）建立和健全绩效考评工作的反馈和监督机制。
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