在人力资源管理活动中，很多公司都在绩效上面花了很多精力，但真正能够推行落地的却很少。甚至说绩效是整个人力资源模块中落地最不理想的模块。绩效要么成为形式主义，作为每月的例行过场；要么推行的过程中，遇到各种阻扰，最终胎死腹中；要么初期推行成功，但却难以维持长期的绩效激励效果。在做绩效管理规划的时候，容易陷入以下误区：
一、为什么绩效管理如此艰难呢？
1、谈到绩效考核就是扣钱
老板让做绩效管理，第一反应是要进行考核了，认为考核就是扣钱，在进行设计考核的时候全部设置成负激励，导致公司的员工都很消极，没有工作上的动力。
2、绩效管理工具一刀切
有很多的绩效管理工具，比如BSC、MBO、OKR、360等等。但是不同的企业，不同的行业，不同的规模，甚至不同的部门，绩效管理定位都是不一样的。
在实际绩效管理过程，没有任何一个工具是“万精油”，不要迷恋绩效工具，不管什么形式的工具，只要是有效的、适合的就行。
3、盲目追求绩效管理工具“高大上”
合适的工具，是曾经在一定的时间周期范围之内，在某个特殊的场景之下，甚至某一类场景之下，适合某一类企业，因时、因人、因事、因地，被证明是行之有效的。如果没有掌握工具的核心逻辑，不知道他人当时使用的背景，冒然使用，很可能难以用好。比如，谷歌OKR推行的很成功，因为它和英特尔在某些地方很像。如果制造业公司去使用OKR，适合吗？不一定！所以并不是越高大上的工具就越好用，不要盲目的追求绩效考核工具的高大上，要考虑是否适用于目前阶段自己的公司。
4、绩效推行盲目追求完美
有些公司绩效推行的时候，不考虑公司的发展阶段，不管是初创型的企业，还是发展中的企业，还是成熟型的企业，还是衰退期的企业，都要做到面面俱到。
比如，为什么BSC在很多企业推行不下去，因为它实在是太完善了，对企业的文化要求非常高，需要足够的标准化，并且大家配合得足够默契，甚至战略分解的足够清晰，足够明确，每一个细项都分解的很详细，才可以使用BSC。根据公司的实际需要，设置相应的考核指标，切忌大而全。
二、是什么原因导致以上的情况呢？
1、不清楚绩效管理的目的
各个公司推行绩效管理的目的不尽相同，总结起来，不外乎以下几个方面，首先从展现形式上来看：
绩效无非就是绩效激励，要么就是正激励，要么就是负激励，要么就是正负结合。
（1）正激励就是奖励，绩效激励只有奖励。有的公司推行绩效管理，目的是为了调动积极性，不进行处罚，比如国企。
（2）负激励就是惩罚，有些中小型企业的老板，推行绩效管理，就是为了扣钱，老板认为员工工作出工不出力，通过负激励，使员工有压力，有紧迫感。
（3）正负激励结合，还有一些相对比较正规的公司，使用正负结合的绩效考核方式，有奖有罚。
2、不清楚绩效管理的真正原因
推行绩效管理的目的，从公司内在出发，无外乎以下三个原因：
（1）开源节流，企业最核心的目的要盈利，所谓企业盈利就是要开源节流，也就是要增加收入，降低成本，这是最终极的目标。
（2）人才选拔，有些企业解决了盈利问题，但是此时公司要进行人才培养和人才选拔，通过绩效管理进行考核，作为晋升和选拔的依据。
（3）文化建立，有些公司规模大了，或者老板比较有追求，觉得公司需要进行文化建设，建立氛围，提升团队凝聚力等各种各样的文化层次需求，开始追求精神文明。
3、不清楚绩效管理的机制
明确了绩效的核心目的后，进行绩效管理规划，我们要进行哪些规划呢？
（1）考核机制，指标设定方式，权重分配，考核项目，积分原则，数据收集方式，公式方式，核实方式等等，都是考核机制，考核机制需要确保标准的公平性。
（2）实施改进机制，指的是管理机制，绩效实施过程中的绩效达成策略。
（3）兑现分配机制也就是激励机制，当他人配合推行绩效工作，并且达到或超过标准时，为保证工作配合和工作达标的持续行为，给予的激励。
（4）要做好绩效管理，首先要知道绩效管理工作流程，而且还要学会此流程。我们来看下，整个流程大致分为6步：明确激励目的、盘点权限资源、选择推动方式、选择试点单位、确定切入项目、输出绩效规划。
课后练习：
请大家思考：基于今天的内容，对于绩效管理，改变了你的哪些错误的认知呢？你打算如何改善你的绩效管理工作呢？欢迎在留言区留言或者加233网校学霸君微信【ks233wx10】和我们多交流。
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