圈内一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界，就是最牛的HR掌握着一幅人才地图”，最早的人才地图是用于战略咨询公司，猎头行业是人才地图最初实践者，最开始它只是中高端猎头公司内部用来熟悉某个领域人才的工具。
想要做好招聘，一个储备充分的人才库、一张精准清晰的人才地图必不可少。可人才库与人才地图一般都是猎头公司或者大企业才使用，那么对于我们普通企业的HR来说，我们应如何正确理解人才库和人才地图呢？又该如何搭建构成，合理实施运用呢？本文主要讲企业内部的人才地图。
一、人才地图的意义是什么？
今天的人才地图已经不仅仅是发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。作为HR，天天跟人打交道，公司的人员配置、潜质人才、等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗？人才缺失时能保证立刻就能补上吗？人力资源部门有必要绘制人才地图，帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等，帮助企业做到谋定而后定
1、对市场人才和公司特点的定向了解；
2、有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才；
3、建立公司自己的人才库。
当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才地图就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，无论是人才库还是人才地图，都是人才储备。
二、人才地图的形式
1、以挖人为目标的人才地图；
2、以了解公司员工各自特点为目标的人才地图；
3、内部人才盘点的人才地图。
三、怎样绘制人才地图？
1、建立完整的员工档案系统，对人才进行盘点
很多HR对员工的花名册是不重视的，更新不及时甚至信息核实不准确出差错，这是不可以的。对内建立企业内部的人才库，最基本工作的就是要完善员工的档案系统，尤其是对于员工的毕业院校（第一学历、最高学历）、毕业时间、从事岗位等进行详细的记录。
2、筛选核心员工，建立人才梯队体系
人才梯队体系包含了现有岗位的核心人员，比如中高层管理人员、核心技术人员或专家，掌握大量信息资源的销售市场人员。还要包含完备的后备梯队，即该岗位如果一旦离职，可以快速的补充，后备人员一是要具备基本的胜任力，二是要有较强的培养潜力，三是要有较高的企业忠诚度。
3、形成人才库模型
要形成有意义的人才库，要在员工档案的基础上对员工进行详尽的记录与描述。该员工的晋升时间及具体岗位，该员工之前供职的企业以及对应的规模岗位和薪酬，还有该员工的驱动要素，是薪酬敏感型？还是职业成就敏感型？只有这样的人才库，才具备充分的指导性。对内的人才库，重在细节，也就是重在盘活存量；对外的人才地图，则要重数量，重在做大增量。因为外部的人才，能否为你所用，是未知的。甚至可以说绝大部分都未必能为你所用，因此，做大增量的必要性非常大。
四、人才盘点的工具
1、九宫格人才地图
在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去，能够比较显性地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注，最值得资源投入的人才”，而对于不同的人群，你要采取不同的对策。更适用于展示团队整体情况。
9号格：是绩效和能力双高的超级明星，这类人才下一步要考虑晋升、重用，给他们更好的平台和机会，甚至可以点对点匹配公司的高管来给他们做辅导、发展等；
5号、6号、8号格：处于中原地带的这类员工属于稳定贡献者，下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的，但是可能不一定是点对点，而是成批来进行培养和发展；
4号、7号格：绩效还不错但能力不行的，这类人才我们需要维护好他们的工作积极性和斗志，然后让他们持续高效的产出；
2号、3号格：稍微偏右下角一些，这类人才综合能力、潜力都不错，但是绩效不行，这部分人群需要值得我们认真分析一下，为什么他们能力很好，但是绩效做不出来，是因为外界的因素需要我们再给他们创造一些条件，匹配一些资源激发他们，还是因为我们没有把这些人放对位置，以至于他们的能力在目前的岗位上没发挥出来，这是下一步值得分析和讨论，然后再有针对性地采取改进措施。
1号格：最左下角不达标的人群，能力和绩效双低的，一是建议给他们提供辅导，全面分析问题所在，二是看看能否给他们一些警告和警示，甚至可能是淘汰处理。
2、复合型人才地图
我们除了利用九宫格明确人才位置、匹配相对应的策略之外，还可以有多种变体，我们可以使用九宫格做多序列、多层级盘点时，可以结合各个层级、各个序列的九宫格盘点结果，审视人才健康情况，进行团队健康诊断，提示管理者和HR团队结构的健康程度。
人才被分成了四个梯次：第一梯次是优秀人才，可晋升；第二梯次是核心人才，可培养；第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才，可继续留用；第四梯次是待优化人才，可淘汰。
在图表里面，我使用了红色表示预警，代表该梯队人才供应状况出现危机，
由上图可以看出：
（1）销售序列，有28.3%的人员处在潜力和绩效都一般的第四梯次，他们即将面临降级或淘汰，这就意味着接下来销售人员的数量供应将是一个重要的问题，招聘压力增大；
（2）从销售序列整体人员结构布局上看，可继续和可培养的人员共占35.9%，这意味着培养的压力也不小；
（3）从梯次数量的分布来看，招聘和培养的重点都应该放在销售序列上，因为销售是整个序列的状况是最差的；
（4）研发序列存在的问题是没有可晋升的人员，因此在可培养的人员里面，谁是高潜人才，该如何进行培养，才是这个序列人才管理工作的重要。
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