创新思维---Noproblem!

引子:事实上，创新思维对于管理来说就是以一种新的思想指导实践，从而达到管理所要求实现的目标！这一点每个人都很清楚，但是每天要应付大量的电子邮件、会议、处理紧急事件，奔波在客户之间，根本没有时间去思考。如何打破这种局面呢，让创新的思维在自己的脑海里象血液一样顺畅的流动呢？ 

IBM的创新管理:

在6月11日IBM现场一室之隔，全球第三大管理咨询公司（仅次于IBM、埃森哲）凯捷宣布一项收购以加快本土化进程，其负责人说，“我们希望像IBM一样受到尊敬。”不管已经拥有这种尊敬的IBM自身如何变化，它能为中国的企业提供什么呢？周伟　告诉《中国企业家》杂志，“我真的期望有一天人家说，希望IBM中国帮助他们解决问题。”具体说是两件事：第一，改变它们原有的商业模式，帮大公司变“小”；第二，提高竞争能力，让小公司变“大”，让它们成长而不仅是省钱。

这就要讲究“方法论”。周伟说他一个重要的责任是不仅了解IT业的发展，而且要看整个社会、经济、政治的趋势，“怎样变成IBM的机会，并且调动和争取IBM的资源。”他有很多信息渠道，“差不多有一组人是我们的智囊”，来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……

9年前，周伟任IBM大中华区董事长时做了一个决定，把大中华区总部从香港搬到北京。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆得时间越久，我发现我不知道的事远远超出我知道的事。”因此，更重要的是从信息中看到趋势，而且比人家先走一步。

之所以IBM软件在中国第一，彬彬有礼的周伟“客气”地说，这一是IBM的方法抓得对，一是竞争对手出了差错；但IBM价值131亿美元、占集团利润1/3的软件以及占IBM全球48％收入的服务，要在中国接近硬件业务的比例还需要一段时间，毕竟中国的硬件市场仍在成长，“我不希望IBM硬件的成长、成功变得更慢，但软件和服务要成长得更快才是。”

早在1996年PC大战的氛围中，周就跟国内的媒体谈及“服务”—1998年IBM被联想PC超过，“中国的软件从当年开始、服务将5年后起飞，这是信息工业的方向，是我们所谓的甜点（Sweat Spot），也是企业愿意付钱的。”那之后的服务渐成趋势，各行业的外包盛行，其纵深的程度如此显著，以至于为宝洁做外包、接管飞利浦电子在北美的售后业务、与中国电子大厦战略合作等的IBM，甚至被猜测将涉足化妆品、电视机和房地产等。

“IBM在2000年以后运用中国制造的优势，跟10年前有了很大的改变；希望将来的软件开发、咨询等同样扮演重要的角色。”前年IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门，六、七万的顾问帮助客户随需应变。当然客户的名字不方便讲出来，比如经历SARS之后的城市应急系统、成为奥运会TOP赞助商的中国企业……周说，“当你有办法做人家做不到的事情的话，成功的机会就比你做和别人一样的事情来得多。

如何去理解管理创新:

从IBM在中国的成功，我们不难看出。管理创新时刻贯穿在IBM的每个策略的实施，“拥有一组人的智囊团队，来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……”；“将办公地点从香港迁入到北京，表面上看起来是一个呼吸新鲜空气，更深层的是要将战略中心的转移”；实质上，我们认为，创新是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，好的企业，优秀的经理人已经将管理创新做为工作中的一项基本职能，可以说是一个优秀的经理人的基本素质的要求。

A：从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动中的某些内容、某些要素的性质及其组合的方式可以有多变化和调整；整体创新则往往是改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统社会贡献的性质。

B：从创新与环境的关系来分析，可分为消息防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免造成系统的损失，在系统内部进行局部或整体的调整；攻击型创新是指在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，而采取积极主动的战略和战术调整，以获得系统更加有利的发展空间。

C：从创新的组织程度上去看，可分为自发创新和有组织的创新。任何社会经济组织都是在一定的经济环境中运转的开放系统，因此任何社会变化都会对系统产生一定的影响，系统内部无论是某个部门或者是某个单个的人在接受到这些内部或外部信息的变化，都会产生自己的想法，以适应这种变化的要求，可以说这类变化是一种自发性质的，没有任何的组织去强迫和要求。而组织创新则不同，它是一个群体的行为，系统的负责人根据创新的客观要求和创新活动的本身客观规律、制度化地检查外部环境和内部工作，寻求和利用创新机会，从二计划和组织活动。

从上面可以看出，创新对于一个组织或者是个人来说可以是无处不在，时刻在你身边，也时刻不在你身边；作为一个管理人员应该如何有效的把握创新，学会创新呢？

如何让自己学会创新:

管理创新在本质上是杂乱无章的，因为它是对旧事物的否定，对新事物的探索，因此在创新中一定不要拘泥于以前的经验和模式，不必拘泥于别人的看法和一些理论知识，先把自己的想法想出来，再去考虑这个想法是否合适，是否适应公司的发展需求。

第一步：寻找机会。在创新的开始阶段，机会如何去寻找。也许在某个企业或公司呆的时间久了，公司在制度上，文化上还是管理上的优缺点你虽然了解，但是却无形中将他们全部接受了，无法用一个新的思维去解决这些问题。面对这种状况，最需要的就是走出去，将思维和视野跳出原先的范围限制。

可以多和同业的人事交流，多参加些相关的研讨会议，到一个新的公司或企业拜访，多留意些行业新闻和行业信息。从这些接触中，您会发现自己的企业中存在着的缺陷，从而知道自己要在哪个方面需要改进，在哪里寻找突破口。

第二步；提出构想。这一部是关键中的关键，当您知道了哪里有问题，哪里需要改进的时候，必须要有个解决的方案，或者简单的说，就是一个好的点子，好的想法。有些人常常抱怨，为什么我有丰富的知识，有着多年的工作经验，为什么就想不出一个好的构想呢？事实上，丰富的知识是提出构想的基础而不是核心，创新管理的构想提出更多的是需要灵感。

将灵感解密！很多人把灵感说成是一种很玄的东西，实质上灵感需要的是一种思维方式，是一种逐渐形成的考虑问题的习惯。如何打造您的灵感思维？

A：充分发挥联想。联想思维实际上就是从一个特定的词或概念开始，然后尽可能地提出许多相关的词语，他们可以是同义词，反义词，也可以是在这方面或那方面相关联的词。打个比方，公司正在为某个洗发水做广告文案策划。那么联想思维就可以运行，与洗发水有关词语---健康。还有什么可以使我们与“健康”联系到一起呢？运动--健壮--春光---美丽等等。有了美丽，我们可以联想到花儿，衣服，等等。将这些联想记录到您的笔记本上，任由思维扩散，笔记本上记得越多越好，最后您会在笔记本上找到您所需要的东西。

B：多看卡通片，考虑一些不可思议的事情。奥尔克维奇说，“那些希望具有创意能力的大多数人的障碍就他们往往依赖于某个他们看成是一个明显的物体或主体的东西，然后试着从中去派出一个创意”。卡通片里经常出现一些怪异的事情，比如，汽车可以一边开一边吃，水可以造房子等等。作为一个成年人可能会觉得荒诞，但是试想一下，500年前飞在天上的神话故事今天我们不是创造了吗？

作为管理者，您也可以放纵一下自己的思想：为什么汽车必须有轮子？汽车难道非要有用油吗？风可不可以作为能量让汽车跑动等等。当然这些想法不可能帮您解决企业问题，但是却能有效的提高您解决问题的创新思维。

C：找准自己的颠峰时刻。每个人在一天中都有一个最富创造力的时间，找准这个时间段，把那些辣手的问题放在这里来考虑和解决。考虑的时候以舒服宗旨为主，把双脚搁在写字台上，电脑键盘放在大腿上都没有问题，只要这种姿势能够将您的思维放开就OK了。

D：培养自己的虚拟智囊团。当您需要创造性的思考问题的时候，您可以幻想您身边做着一些各种各样的人。比如：乔治.华盛顿、麦当娜、比尔.盖茨等等。这样在考虑问题的时候，意见和看法将会多方面，您的创造性思维可行性与可操作性将更强。

介绍了这么多方法后，经常使用想必您的创新能力一定会大大增强。

第三步：迅速行动。好的想法产生了后，千万不要犹豫，只有将构想赋予行动才会有意义，才可以领先对手，抓住机会取得成功。

第四步：坚持不懈。构想经过尝试后才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程就是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动之后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。

经过了这一系列的介绍，想必此时此刻您的脑海里已经蠢蠢欲动了，把握好您的想法，祝您成功！