老板、员工，谁为谁打工？

　　“老板为员工打工”的现象确实不少，一般指那些渡过了生存期、具备一定规模的公司的收入仍然依赖于老板一个人。其实这种现象也发生在很多创业期公司的身上，北京有一家由某国际著名IT公司的前市场高层成立的咨询公司，靠老总多年积累的关系过得还不错。一天这位老总突发心脏病，抢救过来后被告知需静养至少2年，无奈公司只能解散。原因很简单，其他人并没有销售能力。

　　 “老板为员工打工”的现象确实不少，一般指那些渡过了生存期、具备一定规模的公司的收入仍然依赖于老板一个人。其实这种现象也发生在很多创业期公司的身上，北京有一家由某国际著名IT公司的前市场高层成立的咨询公司，靠老总多年积累的关系过得还不错。一天这位老总突发心脏病，抢救过来后被告知需静养至少2年，无奈公司只能解散。原因很简单，其他人并没有销售能力。

　　解决的方法在哪里？首先要弄清楚到底谁应该为谁打工。老板为员工打工，相当于老板拉牛车，车上的员工越多，老板越吃力。那么是否就该员工为老板打工呢？看来也不行，想像一下由100个人拉着一架牛车，不但方向很难掌握，是否所有人都出了力，出够了力，根本无从控制。

　　但是这也并不意味着员工应该为老板打工，因为员工本来就应该为自己打工，即便这家公司只属于一个老板，或主要股份属于几个老板。员工打工的过程既是为公司做出贡献，也要不断发展自己的业务能力；若在工作中没有全力投入，直接的后果是浪费公司的资源，但却是以浪费员工自己的时间为代价，使自己不能从工作中获得业务能力的提升，更削弱了自己在社会上的竞争力，这是两败俱伤的做法。因此说，从员工的角度出发，必须树立为自己打工的概念。

首先要培养企业的整体业务运作能力

　　如何创造条件，使得员工能够为企业、为自己打工？首先要从机制上入手，培养公司的整体业务运作能力。公司的竞争力不可能存在于一个人的身上，小公司的生存可以在短期内靠个人；但要渡过生存期，就必须尽快从依赖某个人，到依靠建立整体的运作能力，避免链条中存在过于薄弱的环节。“找三五个帮手”的建议还是没有从最根本的运作机制方向寻找解决方法，犯了“头痛医头，脚痛医脚”的错误，最终只可能是培养一个小的亲信圈子，演变成为（或固守）家族式的经营模式，而忽略了调动全体员工的业务能力。

其次解决好企业利益分配

　　企业整体业务能力发挥的好坏依赖于员工的投入程度，只有员工的个人利益与对企业的贡献紧密挂钩，才能充分调动起大家的积极性，配合公司的正常运转。
针对核心人员的解决方法往往是一定股份、股权的授予转让。但员工持股的前提条件之一是该员工能否为企业作出持续的、相对重要的贡献，它不适用于全体员工，也不是所有人都希望的利益方式。而且人员的过于稳定也不利于公司的长期发展及市场竞争。因此在直接的利益分配上要有具体措施，使得员工的表现与个人收入直接挂钩，将企业生存与员工的发展挂钩，通过公平、公开的绩效考核确定分配标准和原则。

根本是要树立员工的职业道德意识

　　既然公司无法保证，也不可能让所有员工持股（甚至是上市公司），因此要求员工像老板一样以企业为家来投入工作的想法很不现实，也没有必要，甚至存在根本的方向错误。毕竟企业的本质是商业化，基本责任只能是经济领域的：它需要创造财富，满足客户需要，为投资者提供回报，以及为社会经济发展做出贡献，因此企业经营的目的是做成事。而企业文化的目的是做人，做人是手段，做事是目的，因此商业化的目的就要求商业化的手段来配合，这样在企业中就不可能建成所谓的“家”的企业文化，因此有人否定“职业经理人心态”和“打工心态”是没有任何道理的。

　　商业化的企业文化的核心是职业道德。培养员工负责任的职业道德意识是建立健康、持久的企业文化的根本条件。做一天和尚，也要撞好一天钟，只要在岗一天，就应该做好一天的工作，就要负起责任，把事情做好。企业并不希望员工拿朋友的标准来要求同事，要求工作氛围，这种公私感觉不分的后果有可能是破坏性的。
从中国的文化根源上看，虽然很多企业，很多员工都希望在企业中找到类似于家的感觉，但在迅速变化的中国市场环境中，企业自己要不断应对竞争，员工面对非常多的工作机会，这种家的企业文化的现实可行性并不强。我们在现实中经常看到某些企业文化不够好，但运作能力强的企业发展很好，而某些员工对文化很满意的企业却举步维艰。