金融名企HR谈引进海外人才与企业经营战略

问：文化融合是引进人才难以克服和回避的课题，那么太保的做法对同行在哪些方面有所启迪？ 

答：在海外人才与企业文化的磨合方面，首先是加强进公司之初的培训，海外人才有其在职业生涯模式上的共同之处，那就是国内名牌大学毕业、在国企的工作经历、在国外攻读硕博学位经历以及在国外名企的工作经历，与海外人才的沟通某种程度上比香港人才还要便捷，在法国呆了23年的海外人才，居然能与你对话“三个代表”，对于国内企业文化培训，他们听得懂，能接受；其次是与其部门负责人的沟通，了解人才使用中存在的问题，是继续使用或是调整定位、发挥长处，有位擅长宏观分析的海外人才，起初被用来撰写工作报告，而文字能力并非其所长，那就及时调整使用，而类似的不断调整是经常进行的；再次是董事长、总经理经常与海外人才定期或不定期地举行座谈沟通，听取意见，同时在年度考核中建立反馈制度，应该说，人力资源管理部门出面沟通效果要比业务部门好。 

在集团总部目前约340人中，引进的海外人才占了5%左右，这还不包括产险和寿险公司部分。近年来，太保还先后招用了3名“小海归”，他们分别毕业于海外院校资金运用、金融投资、保险系科，以英国为例，大多数“小海归”的生存状况是在国外找不到工作，而少部分则是找不到好工作，在与国内本科生、硕士生同等条件下，太保依然选择了走捷径，宁愿吸纳一部分“小海归”，只要他们语言能力过关、经历过MBA等教育且其智力水平达到要求。 

“海外人才引进必须坚持走下去”，这是太保高层的一贯态度。对于海外人才，太保的要求是熟悉企业情况，哪怕“养两年”，因为“有朝一日，太保将要让你们杀回加拿大、法国去开设分公司或者从事收购！”。正是冲着2010年前后跨国金融集团的远大目标，太保目前对于海外人才中部分非保险类的专业人才如银行、信用卡及IT人才的引进和使用是人才储备性质的。太保董事长等曾多次强调：“引进海外人才要有战略眼光。”在实现2010年远景规划过程中，集中化管理、逐步走向混业经营等等是必经步骤，而有些海外人才的价值将在若干年后最终体现，太保高层始终坚信于此。 

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太保海外人才“契约工资制” 

太保在海外人才引进过程中，充分考虑海外引进人员的实际情况，建立起灵活多样的激励手段，设计了恰当的薪酬方案，“契约工资制”就是太保目前针对海外人才所采取的主要方法。 

根据引进人员的基本情况、专业技术特长、紧缺情况、原有薪酬待遇、岗位拟聘情况以及市场薪酬标准等确定薪酬方案，包含基本工资、绩效工资和奖励工资等部分，实现了报酬与业绩挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩。 

与“契约工资制”配套，太保也十分注重绩效考核的科学化、多元化与经常化，对海外引进人才进行考核时，重点放在这些员工有是在原有工作基础上引进了先进科学的管理理念、管理手段或技术、工作流程等；并视其能否促进新的理念和工作方法在其领导部门中有效开展、其理念和工作方法是否产生实效、在工作中是否具有创新性、与上下级沟通能力如何、能否使自己及其领导部门与其它相关部门形成和谐人际关系等等进行考核。考核后，对部分海外人才的职位、岗位或薪酬待遇进行调整，优秀者予以提拔使用。同时，合理退出机制的建立，也使公司和海外引进人员在法律允许的架构内进行双向选择。 

太保海外人才“举荐人制度” 

为降低信誉风险，太保实行了“举荐人制度”，即需要海外人员提供业内或公司经营管理层等权威人士的举荐信，由举荐人出具推荐材料；每位海外人员还被要求提供经过公证的学历、学位和主要专业资质证书。太保还考虑委托专业公司提供应聘人员的个人诚信报告等。