节后余震：怎样降低员工流失率
一旦某位骨干员工真的动了离职念头，主管就要立刻与其进行深层次沟通，进行劝导，力求找出原因，解决问题；如果不能挽留也要尽量要求他们多留一段时间，以着手寻找能够代替他的新人，并转移该骨干员工的各种资源。而作为主管和企业，应该根据企业和部门特点形成一种离职挽留机制和替换机制，以最大程度地降低企业损失和保留员工资源。
特别要注意的是，即使无法挽留骨干员工，也要与其友好分手。因为企业对离职骨干的态度会对在职员工有很大影响，而且一些骨干员工以后还有可能再回到企业，这样互相之间都留一个余地，对企业来说绝对不是一件坏事。
《财经时报》：在吸引和保留骨干员工方面，国外企业或理论界方面有哪些比较先进的理念值得国内企业借鉴？国内企业在此方面还有哪些不足？
李维安： 从国外企业来看，一个值得我们注意的，就是企业把人力资源当做一种战略资源来管理，这种管理要考虑的不仅仅是支付员工多少薪酬的问题，最重要的是要考虑企业人力资本的增值问题。
比如摩托罗拉办摩托罗拉大学，这种措施就是鼓励自己的员工不断学习，这种措施既实现了企业人力资本的升值，也为员工的不断发展提供了更多空间和条件，这样的企业对员工自然就有吸引力。国内企业在留人机制方面则过度依赖薪酬，忽略员工的职业发展，没有最大程度地去开发员工的价值。
第二个值得我们学习的就是制度留人。比如我们一些企业喜欢在春节时一次发完全年的奖金，这种短期的激励机制就不利于企业留人。我们现在要学习的是要制定科学的激励机制和约束机制。比如期权激励、高额养老金激励、发展激励等，一些长期的激励和约束机制，都是我们国内企业比较欠缺的。
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