今天,全世界所有大学的毕业生面临的最严峻的问题不外乎是就业问题,如何在勤奋学习四年后,能寻到一份适合自己又与专业对口的工作,成为大学毕业生的首要关注的问题。作者以自己在华尔街求职和工作的亲身经历告诉我们,怎样去面试,怎样应对办公室政治以及华尔街的银行精英们求职跳槽、升职和职场斗争的真实故事。
上部:我的华尔街生涯--从博士毕业生到公司副总裁;
下部:华尔街的精英们--谁在为大银行赢钱
人才战争1
《哈佛商学院综评》(Harvard Business Review)是对全世界商界和企业界都有着绝对权威影响的商场指南,当它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时,人们对人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学院强调Human Capital(人才资本)与Human Resource(人才资源)在本质上完全不同,那就是“资本”可以再创造资本,正如钱能创造更多的钱一样,因而人才与钱财一样重要。Capital Management(资本管理)是一个最复杂、最艰深的学问,全世界赫赫有名的大洋行,例如花旗集团(Citigroup),摩根大通银行(JP Morgan Chase),摩根史坦利(Morgan Stanlty),李曼兄弟(Lehman Brothers),美林证券(Merrill Lynch),高圣(Goldman Sachs),瑞士联合银行(UBS)以及香港汇丰银行等,用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保护的方式,管理着现代资本,以期在资本市场上获取最大回报。然而,谁能管理人才资本呢?这是问题之一;问题之二是:如果将人才只当作资源来看,那么正如世上的煤气、电气、石油一样,人才资源迟早也会被用尽的。因而,哈佛商学院对今天商场取胜的决策是:掌控人才。
《人才战争》(The War of Talent)一书出版后,立即让所有的大企业、跨国公司、银行界对人才进行了一次全新的认识与评估,人才战略从此被正式提到公司的操作风险层面,而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上战略,公司的人事部门再也不是单纯的招人部门,其工作也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、生活、孩子教育等那么简单了。
紧接着《人才战争》一书的出版,哈佛商学院又接连推出了三本重量级案例:《怎样管理人》(On Managing People);《什么造就领袖》(On What Makes a Leader);《跨文化管理》(On Cross-Cultural Management)。三本书从不同方面讲述着同一个道理:怎样开发人才。因为只有不断地开发人才,人才才能源源不断,用之不尽,取之不竭。1992年当我被舒利文人力资源和企业管理咨询公司聘用时,那时关于人才的见解各持己见,《人才战争》这本书在宏观管理层颇有权威,但并不能具体详细地解释人力资源作为人力资本的重要性,更不能具体情况具体处理,很多时候我们得自己分析研究各个领域不同的案例,很多感觉和理念要自己去摸索。但由于有着丰富的第一手人力资源案例资料,当哈佛商学院推出的这些新视角逐渐被90年代的金融现实与银行间、大公司间相互合并的现实、全球越变越小的“合作伙伴”(globalization,global partnership)验证后,我们这个行业便首先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其结果是,我们公司按照哈佛提出的“忠于关系”(relationship loyalty )超过“忠于品牌”(brand loyalty)的商战策略,在人才战争中,*资深的个人关系,*“一分钱必争”的认真态度,得以在咨询服务业后来居上。