首先，企业文化的建设。人力资源部门要致力于营造一个公平、公正、公开的企业文化氛围，在企业内部构建每一个人才施展自己特长、发挥自己优势的平台，时刻强调团队的整体协同而不是过分宣传个人的明星英雄。信任每一个人才并充分授权，但是授权要受控，没有过程的监督和把控，就会出现各种各样的隐患和危机。值得注意的一点就是，强调过程监控并不是在每一个工作细节都无微不至的插手过问。相信每一个人才所具备的才能和潜质，但是相马要赛马，要建立能者上、劣者下的内部竞争机制，一改往日整个团队乏味和沉闷的气氛。但是如果采取刚性、恶性的末尾淘汰机制就是过犹不及的作法。
其次，以人为本的管理。企业内部每一个人才和兄弟姐妹亲戚朋友一样，首先是一个社会人，需要得到人性化的关心、关怀、关爱，需要工作和生活的双重满足。一些企业总是拿敬业、奉献、牺牲之类冠冕堂皇的字眼来迫使员工无休止地加班加点，占用员工本应有的合理的休息权和私人时间却没有相应的酬劳，这种缺乏人性、企业自私自利思想作祟、把人才当作机器使用的冰冷工作氛围是无法赢得每一个人才的心，人才流失率高自然在所难免。人力资源部门应该从工作主动性、规范性出发宣导高效率、高质量的工作表现。以人为本的管理源自尊重人才的内部服务意识，那些内部员工满意度高的企业都会在上市场实现很高的客户满意度。
第三，内部申诉的建立。据一些专家分析评论，在中国这样的国家，3个人以上组织就会有政治。即使是在市场竞争环境下的一些企业，官本位思想依然存在，官大一级吓死人，所以不公平、不公正、不公开的事情时常发生。人才需要一个通道来抒发不满情绪、揭露暗箱操作，这个机构在企业应该是人力资源部门。人力资源部门应该建立内部申诉这样的平台用以内部舆论监督，促使内部各级人员人人保持客观、公正、规范的行事风格。但是所有这一切都是建立在客观事实和证据的基础之上，明察道听途说、捕风捉影、诬陷诽谤等不良现象和做法。内部申诉的成功关键在于及时、有效的响应和回复。
激励人才
首先，薪资体系的拟制。薪资水平的高低也代表一个企业总体经营质量的好坏，这是人才普遍关注的内容之一。一些企业的管理者总是把人才当作廉价可替代的工具，薪资体现缺乏合理性和规范性，基本由自己主观决定，这就缺乏公允，无法起到激发良好工作状态的作用。人力资源部应该根据行业薪资水平以及具体岗位分析拟制立体阶梯型薪资体系，即有纵向不同级别也有横向不同等别。比如：市场部经理的工资，根据个人实际状况开始是3 级4等，而后由于工作绩效优良提升至3级5等，也会由于工作绩效不佳降低为3级3等。薪资变化一定要随着阶段性的绩效考核结果挂钩，既不是一成不变也不是随时变化。当然，还可以根据企业经营状况的好坏进行整体性调整。
其次，奖惩制度的实施。只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。但是一些企业的奖惩制度很粗略，由企业管理者随机指使，缺乏说服力；还有一些企业奖惩制度不过一纸空文，从来没有贯彻执行，形同虚设；更有一些企业善罚吝奖，造成人人自危，人心惶惶。这都会造成企业内部缺乏规矩。奖惩制度应该是一种以开发激励人才潜能为中心的科学模式，实施到位就能够很好地激励员工规范、高效地完成工作目标，让那些碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的员工无驻脚之地。人力资源部门可以根据人才具体的工作表现及时采取奖惩措施，尤其是奖励优秀者来起到示范激励的作用，比如奖赏（奖金、礼品、分红等）和鼓励（公开表扬、嘉奖、上榜等）。
第三，晋升通道的构建。人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。一些企业，尤其是民营家族企业很多关键岗位都是亲信裙带，外来人才的晋升遇到玻璃天花板，给他们造成发展前景黯淡的印象，难免流失它处寻求高就。人力资源部门应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，给企业管理者提出意见和建议，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。
在一个企业，尤其是中国本土企业，人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的人才队伍才能够循序渐进的构建完成，这样才会为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础，企业才可能实现成为后起之秀或基业常青或追求卓越的梦想！
