新人进入工作岗位后能否发挥和“才”相对应的绩效则要受到很多方面因素的制约，特别是在经营比较稳定的企业，工作制度、流程已经成型，大部分人所做的是维护和局部改良，即使再有“才”也不一定能有用武之地，所以我们经常在一些企业见到精兵强将很多，可他们不一定满意他们的工作状况，所以一个才为80德为20的人所反映出来的绩效和一个才为20德为80的绩效是相等的。从理论上讲，个人薪资是个人绩效所反映出来的一部分，公司付给个人薪资是对其工作绩效的回报而不是对“才”的奖励，在一个才为80德为20的人所反映出来的绩效和一个才为20德为80的绩效相等的情况下，公司应该付给相等的薪资，但实际情况是付给才为80的人的薪资比才为20的人要高得多，这样给付的理由是为了留住人才。但我们人力资源人员不光是为了留住人，最核心的任务是使他们努力产生相应的绩效。而且那样做的结果也会使工作敬业的人觉得做好了也不一定有用，还不如好好学习，有个好文凭的想法，从而使他们最多完成份类的事，不再关心工作之外的事，从而使他们很难内心里和企业融合，长时间后他们也不会那么敬业了；“才”大的人认为没有发展空间，这个企业不能长待，只是出于某些原因（高薪资、稳定等）还没有离开，这样一种心理可想而知他们的工作绩效。这样这两种人都对企业没有信心和凝聚力，企业整体绩效也就不会达到期望的增长。目前大部分企业人员的工作流程是固定的，特别是稳定发展的企业，除了市场、销售的直接增长外，内部流程优化、成本节约等也会明显改善企业经营绩效，但我们对市场、销售工作的激励比较明显，对内部流程优化的激励明显不够重视 ，一定要对那些在工作出勤、合理化建议、敬业度及帮助他人方面做得好的人也就是“德”方面要在固定薪资方面体现出来，而不是特定的奖励。可能有人会说目前企业薪资结构有全勤奖、工龄奖等项目，但这些只是部分体现了“德”的方面。还有的企业设立了优秀雇员、改善提案等，这些一般针对特定时期、特定项目，不是常设的，激励作用有限。那到底应如何设计指标来考核“德”？我认为可从以下几个项目来进行：
1 出勤。很少迟到或早退，经常早到，必要时主动加班；不滥用公司的福利制度（如有薪病假制度）
2 责任心。对工作并负责到底，愿意承担责任。
3 客户第一的思想
4 成本控制。关注公司经营状况，提倡合理化建议，节约资源。
5 帮助他人。在完成本职工作的同时，热心帮助他人。
6 主动性。主动承担新的工作，特别在危机情况下，主动承担任务（如发生火灾）。
关于此项目，不控制比例，坚持宁缺勿滥的原则，在具体设立时可由各部门申报并提供详细的证明依据，有公司高层在内的评审委员会评审。
在设立了关于“德”的薪资后，要定期考核，一旦发现考核结果不合格，给予取消以鼓励员工持之一恒，消除投机取巧的现象。
