人力资源总监现在的日子很不好过，因为企业管理要求对组织进行大胆而持续的变革，例如削减30%的成本或缩短一半的计划外停工时间。尽管许多管理者接受了这些挑战，但要实现这些目标并不容易。
变革的必要规模——或者说是完整的人力资源再造——所需达到的程度，可以被准确地定义为“转型”。转型要求勇气和技巧。领导不仅要关注他们所熟悉的技术问题，还要更加密切地关注人的因素；他们是谁，从事何种职务，有何技能，不同的团体怎样协同一致，并产生最大利益。
成功的公司会在一定程度上通过改变人们的工作来建立高效的组织，即帮助人们更加有效地执行正确的流程；支持并保持正确的组织结构和领导，为员工提供必要的知识和资源；跨越组织障碍进行有效的、成本合理的技能管理。这些公司不仅仅关注短期结果，他们也通过建立灵活的组织为长期的成功打下基础。这种组织会随着业务的发展不断学习、成长和变革。
员工队伍转型并不仅仅是发展技能，尤其不是仅仅发展技术技能。很明显培训要真正发挥效果，必须成为综合性计划的一部分，而这一综合性的计划将包括转变流程、研发新的工具和系统、优化结构、通过绩效管理及重组薪酬体系激励员工、进行知识管理及领导潜能的开发。
成功转型需要来自上层的有效领导，强有力的领导不仅应该要求、而且要鼓励员工发展自己的技能。此外，培养各层次领导的能力，并设定清晰的绩效目标和进步标准，这些都是员工队伍转型的组成部分。
在确立了转型的愿景、目标及范围之后，如果有合适的领导，公司就可以着手实施综合性的员工队伍转型计划了。该计划主要包括以下几个方面：
绩效目标
指建立明确的组织绩效目标，使之与公司整体业务目标相一致；同时明确个人目标及行为方式以实现上述目标。
通常公司对HR部门的不满之一是： HR部门不能充分服务于公司的总体业务目标。当出现这种情况时，主管人员不能仅仅教会员工如何解决这一问题，而是应该制订严格的、切实可行的绩效评估标准，并且适当地规定员工行为方式以达到这些标准。
切实评估当前的绩效、技能、能力及行为，不仅可以使管理人员设立跟踪考核的基准，而且对于决定投资重点至关重要。
流程
制定能最有效地支持目标和高速组织架构的工作流程，并使之具备可视性、可衡量性和可管理性。
公司主管通常拥有那些掌握最好技能的高级职员，但如果这些人做错了事情， HR组织也不会有大的进步。因此，要实现新的绩效目标，必须得到最有可能带来成功的工作流程的支持，这一点既是为了员工，也是为了企业。
各行业的高绩效HR组织的工作流程都有共同的特点：流程清晰、流程与绩效目标的关系深入人心、流程的执行得到支持，并且有良好的评估体系。
有时，仔细考察企业的流程评估体系，就能立即发现问题。例如，一家欧洲主要商业银行的管理人员正准备举行一次庆祝会——庆祝客户服务电话达到一百万次。很不错，不是吗？但敏锐的高级主管并不这样认为，一百万个不满意的客户有一百万个技术上的问题，有什么值得庆贺？
其问题在于，关键的流程，包括问题管理不明确或有遗漏。随后，公司建立了明确的问题管理流程责任制，再也不用重复地接听电话。庆祝会取消了，但业务部门的效率明显提高了。
另一个成功转型的案例是英国一流的无线运营商Orange公司。经过几年的市场大幅增长之后，该公司现有的组织结构和流程已远远不能适应逐渐增加的客户数量。仅仅做局部调整是不够的，要成为高度关注客户服务的公司，Orange公司必须转变其业务部门的战略、结构、流程乃至文化。
该公司将转型集中于切实提高业务绩效，强化人力资源部门与公司其他部门的联系。有了明确的绩效目标后，该公司又通过投资强化其流程、培养员工使用正确的技能、并支持确保成功所必须的新的行为方式。目前，该公司拥有了一支很强的员工队伍，足以以较低的成本应对今后的挑战。
技术和核心能力
辨别并明确哪些技术和核心能力能够带来正确的行为方式和结果，并在任何时候，为将要执行的各项任务配置合适的技能。
在关注了组织的绩效，行为方式以及正确的流程之后，我们应该考虑需要什么样的技术和能力。高级主管现在希望员工做什么？现在需要的与以往有何不同？对于员工而言，还需要哪些特点、知识和技能？
通常，核心能力模型可以被视作一种解决方案。然而，尽管它们是重要的工具，却往往成为理论上的空谈，而非实际蓝图。一些公司常常发现自己很难按照他们所需的详尽程度完成该模型，并随绩效环境的变化维持该模型。
技术、核心能力及流程框架都不能仅仅从组织内部来理解，还应放到公司整体的业务环境中去理解。这种理解需要基于有效的判断和分析，例如针对员工和管理人员的面试、技能评估、更广泛的员工调查、核心价值衡量工具、流程绩效诊断以及管理人员能力的评估等。
通过上述综合分析就可以为那些需转型的组织提供一个比较具体的蓝图，主要包括根据职位和职责对所需核心能力、行为方式以及价值进行概括；将预期与现实情形相比较、在那些一旦进行改进，就能产生最大影响的领域内制定行动计划。
这种分析对公司的变革计划和采购战略同样有所帮助，例如公司的技能在哪些方面有优势，哪些方面比较匮乏？还需要开展哪些再培训？以及是否应招聘员工来填补某些技能的空缺？
成功的组织通常能够有效地做到将适当的技能与适当的工作（以适当的价格）相匹配，并管理跨越结构障碍的流程，如采购、地区分销以及供应商关系等。人力资源发展项目包括一系列高度重复的任务组合，以及真正意义上的知识型任务。而后者由于能够产生较大的杠杆作用，所以一旦出错，就会对整体生产效率产生负面影响。
行为方式
发展、支持并强化上述核心能力和正确的行为方式，使它们可以长期保持下去。
一旦确定了绩效及行为目标、实施了新流程，并确定了核心能力，公司就应着手进行激励及薪酬体系的制定，以及所需的用于加强和维持新行为方式的学习计划。
重新设计的流程和调整后的技能会增加员工按要求，以新的行为方式工作的可能性。绩效管理同样必不可少，它能明确地定义目标并对目标实现情况（无论在员工个人层面还是在团队层面）进行反馈。如果组织确实要进行转型，那么以团队为基础的绩效考核以及薪酬结构也必须包括在内。
合适的激励计划及薪酬结构会激发员工正确的行为方式。有效的绩效管理有助于发现高绩效员工，并能够进一步开发其潜能，而低绩效员工则需要进一步培养或进行重新安排。
理想的状态是，公司各层面的员工都有具体的，切实可行的职责，从而为公司提供尽可能最佳的服务。例如，作为大型的保险公司，英国保诚（Prudential）公司曾将其运营外包给埃森哲公司。公司将薪酬体系与具体服务水平协议相挂钩，据此，提供服务的每一名员工，只要其工作水平达到协议要求，就能得到相应的薪酬。
将薪酬作为短期激励因素具有较好的效果，而职业发展与管理则对长期的激励而言至关重要，因为这可以使员工对工作尽心尽责。
例如，总部位于巴黎的全球金融服务公司AXA公司，其澳大利亚子公司实施了员工的转型计划，转型的关键就是引入了职业发展模型，从而为组织员工的技能培养和职业发展搭建了框架。该模型通过定义绩效标准、工作职责和潜在的职业轨迹，使员工可以实现职业的自我管理，同时，也使管理者能够确保员工的能力与公司的业务需要相一致。
学习
通过获取合适的、与企业的明确目标相联系的专业知识，使转型持之以恒。
利用知识和专业技能资源对员工进行有针对性的培训，对于促进员工更快、更好地发挥其能力、并保持高绩效至关重要。
一些人力资源总监倾向于学院式的学习方式，即：将内外学习相结合，通过将网上学习与在培训人员指导下的学习相互补充的方式，提供更为综合全面的课程。学院式的学习方式还包括在组织之外进行学习。这些学习计划只有将员工的学习与其业务绩效明确地联系起来，才会成功。
同样重要的是，利用新工具和新技术营造一种合作式的知识共享环境，使得每个员工都能在自己的电脑上获得一切有效的学习资源。这些方案将门户网技术、专家搜索、网上学习、在线合作工具以及绩效评价体系与适当的内容平台相结合。
由于项目越来越需要处于不同时区的各个团队进行合作，因此合作及项目管理的有效工具也就愈发重要。然而，项目接口的成功与否仍取决于是否紧密地关注正确的商业成果，而不是仅仅关注技术本身。
最后，员工的转型是文化方面的改变，即改变员工的工作内容和工作方式。但是高绩效组织的领导清楚，文化的转变不是一蹴而就的，而是多个因素作用的综合结果，这些因素包括：勇敢而富有洞察力的领导，大胆而可行的目标，新的流程、工具和结构，以最合适的价格向最合适的工作分配最优技能的外包战略，新的行为方式，核心能力、薪酬以及支持持续转型的可执行计划。
