哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫。加维奇博士发现，如果员工长时间从事同样的工作，他很可能会觉得厌烦、沉闷，并且工作表现低于平常。这些员工正处于“油尽灯枯”的边缘。
看到这里，你也许会不在意地撇撇嘴，这是人之常情，而且，情况哪有那么糟。从落地窗望出去，员工们都在忙碌，还有些人在微笑着小声谈论工作，一切看起来都没有什么不对。但是，如果员工对工作的厌烦已经表现在脸上，他们一定已经精疲力竭到无力掩饰了，这时候，问题就很重要了……
如果有人说，他工作起来不知疲倦，这不一定是吹嘘。但是若有人说，他对工作从未倦怠过，多半不是实话。人的生理机能决定了人的体力、注意力、智力的高峰运作时间的限度。长期重复同样的工作，最先失去的是新鲜感，然后是成就感，最后可能会怀疑工作价值。即便是007，总有不同的刺激危险的任务在等待他，也总有想要远离这种不断死里逃生的日子的时候。
工作倦怠不一定能够看出来。尽管已经感到厌烦，员工还是会努力维持忙碌和有效率的假象，推卸效率低下的责任。这也是为什么看起来大家都很努力，但是团队工作表现还是不尽如人意的可能原因之一。大卫？加维奇的观点是，经理人没有注意到员工的工作倦怠，通常是因为产生工作倦怠感的通常是那些平日勤勤恳恳的员工。他们不在重点监督的名单上，工作表现的下滑显得不那么引人注目。
这样的员工占总数的大半，他们对工作产出的贡献不容小觑。放任自流是一种危险的方法。有一些企业会选择组织“心灵课程”或“热情讲座”之类的培训，例如让员工在工作时间抽出两分钟一起高呼口号，或是互相见面都说“我爱你”。营销大师杰克。特劳特却认为这样的培训也许能让员工自己变得更完美，却不一定能让他们的工作表现更完美。
大卫。加维奇认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。
经理人可以邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这能帮助经理人发现原来的岗位描述的不足，同时了解员工的职业发展空间。经理人还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。
这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。
管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克？赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。
当然，经理人尽可以选择忽略员工工作倦怠的问题，甚至还可以解雇死气沉沉的员工。但是，当问题一再出现的时候，是任由问题累积，还是继续裁人？
