出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？！人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心，于是就形成了如下的恶性循环，这些都是实际发生的，我罗列出来七个现象大家看看：你有没有这样的问题？
七个现象
1.骑驴找驴
大凡打工者都有这样的心理：老感觉自己的能力只发挥到70％，剩下的30％没有得到合理的酬劳，于是大家都会说：给多少钱做多少事情。而站在企业主管角度呢？总会抱怨下属不积极，工作没有成绩，从来不反思我是否用对了人，这个人是否适合这样的岗位？相当多的企业开始会减少诸如奖金、福利之类的工资外报酬，其实这是一个主管最大的失败之处，作为一个主管如果没有为下属找到适任的岗位，并激励引导下属不断提升绩效，获取合理回报的话，就不是称职的主管。问题的关键在于你是否使每个人的效率100％都发挥出来？这种主管一烦心就发牢骚减报酬的事情在一些企业里普遍存在：我看这小子不顺眼，早就看穿他不是好材料。特别是一些中小企业更为严重，烦心大发了就干脆换人，这也不是个别人身上的痼疾，甚至可以说是一种管理文化，从上到下都有这样的问题存在。
这样最终结果是什么样的人到了企业里都是一样的，好象企业成了垃圾收容站了，来一个，熊一个。其实，作为一个企业的主管应该反思：是不是我埋没了人才了？
这种现象太多了，不用举例子了，所以老板们在一起的时候就相互抱怨：太累了，没办法啊，人不行！其实管理是管理者和打工者之间一个互动的平等的交流过程，通常的一句话就是：当官不为民做主，不如回家卖红薯。最后受累的还是自身，你要找“驴子”干活啊！
2.迷信空降兵
当下很多企业重视人才的具体做法就是普遍的把人事从管理部门独立出来，成立人力资源部，这是好事，这样就是把人力提升到企业战略发展层面。
这个人力资源部呢？青一溜从外部招聘的所谓专业人士，嫌国内的太老土，就不惜重金聘请留洋大员做人力资源的主帅，高薪之下，打乱了企业一贯平衡的薪资结构，经理们在路上见着了就嘀咕：你看人家人力资源部的经理，一个月15000，还不算其他补助待遇，我们倒好了，3000-4000大元，哎，同人不同命啊。带着情绪是不会积极配合其他部门的工作的，擅长的倒是挑刺儿，找借口。
而人力部门除了培训就是招聘，结果进来的人就出现了第一条的问题，于是就开始抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力资源怎么做事的！销售的培训不行，内部企划的连通路都不知道，一茬不如一茬。
最后乱哄哄的跟唱戏的一样。
我们的企业正在做的事情是很多的。相当多的企业本希望从人力资源入手解决人力问题或者从销售体系重建开始解决销售问题或者从部门主管的汰换来解决领导力问题以至于成建制的挖其他公司的队伍解决执行力问题，最终结果是不堪回首啊！“八年了，别提它了！”
3.容易走极端、随心所欲
河北一知名乳品企业在一大型城市推广白奶，老是不温不火，竞争相当激烈，听说深度分销作用很大，于是老板指示：公司新的白奶线独立设置营销队伍，要做深度分销。于是就从康师傅挖来一个区域经理，说：你放手做，我支持你！于是3年下来整个队伍几百号人，清一色空降兵，年直接亏损700多万，业绩反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分销啊！解散！解散！
从此不管谁再提起深度分销，老板都咬牙切齿：谁再提深度分销我跟谁急！一棍子打翻一船人。
笔者接触的一家营业额在50亿人民币的外资企业，老板从2001年开始就开始在人力上进行所谓的人力储备的战略工程，高峰时候全国30个省经理24个是外招的，每次开大会老板都很自豪：以前是外籍多，现在是本土的多，公司就是要推进本土化。结果这种人才本土化的汰换战略没有拯救企业业绩徘徊的局面。于是从2003年下半年开始，老板居然采取了人事冻结的举措：不再使用公司外部人，一律进行集团内部的人才提拔政策。结果人的流动还是很大，这次不是往内流，而是往外走了。
这种忽冷忽热的运动型战略对企业原来的秩序的冲击是不言而喻的，造成的是人心的巨大动荡，这也和企业家的人治思路分不开的。
