肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明，在北京和深圳，大约 45% 的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高，该市有 56.3 % 的年轻人表示，希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
所以说，争夺人才对公司的未来发展具有重要意义，而且此役在所难免。但是，公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢？正像所有管理难题一样，在人才之战方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用并能确保战无不胜。
然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，经理人员若是能够采纳，情形便会大不相同。以下所讲的就是这样一些规律，一些可用来赢得人才之战的武器。
一、有竞争力的工资福利
有关如何赢得人才之战的话题，往往要从"钱"字说起，也就是工资待遇。
德勤咨询公司（Deloitte & Touche）的一位总监说："钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。"
要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。
但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。正像美国罗森柏斯国际有限公司（Rosenbluth International）的CEO罗森柏斯所说的，"你对自己所有的孩子都会喜欢，而不想让其中一个孩子感觉高人一等，可话虽如此，有的孩子拿回家的学习成绩就是比别的孩子好。"
员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。
例如，总部设在美国的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就规定，各部门的总经理只要为公司服务了5年，就可以享受 90 天的带薪长假。这样一来，该公司员工的流失率一直是零。
当然，福利方面的投入会是很大的。但是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。
SAS 软件研究所 （SAS Institute） 在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，并规定一到下午 6 点，全体员工一律下班回家。在 SAS，任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化？是否符合绝大多数员工的利益？所期望获得的价值是否起码能达到投入水平？
在争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。
提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力，而并不能够保证你将赢得这场战争。下文介绍的其他做法便是要解决这一问题。
二、未雨绸缪的留人计划
正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。
正是有了规划，Boardroom 公司的副总裁海纳（Sarah Hiner） 才能制订出她所称的"自卫战术".她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，"每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。"
要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢？很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，"这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。"
制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。
三、CEO 的亲自沟通
Leading the Way 一书的两位作者甘多斯（Robert Gandossy）和埃弗龙（Mark Effron）都建议说，领导人需要"亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导".
举个例子， IBM 公司普及计算部门的总经理阿德金斯（Rod Adkins）为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至 少 30 分钟。他还实行了一种逆向辅导流程， 即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。
赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor Corp.）总裁罗杰斯 （T.J. Rodgers） 把留住人才当作他这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses Management 一书中，他解释了当一位重要员工说他想辞职时，他所采取的"回应策略"：
● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。
● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来。
● 认真倾听员工是怎么说的。
● 将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后，就制订方案，看如何能说服这位员工留下来。
● 通过解决员工问题赢回他的心。
● 防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。
