员工轮岗也是知识分享的过程
如今，很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施。
研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。
日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间（或之后）安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。
兴奋剂的副作用
岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上，成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本。其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。
其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤／慢，如果岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。
而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他（她）风格不同的部门。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他（她）反正在这里呆不长”的思想。
再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来，使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后，缺乏相应的晋升／加薪制度，对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度。最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性，如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价，管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。
量身定做配套执行
很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度（把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段），要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己。
我们认为岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。
对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，我们应该提示的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。
