协作类领导：可控资源少却同样要负责
混合型职职能以及协作类领导的出现是我们研究人员最感到好奇的发现之一。其实这种职能很早就已经在公司的一些边缘组织架构里存在了，矩阵组织的涌现倒比类岗位更加普遍。通常来说，公司特别是一些大公司的品牌和产品管理、营销供应链以及项目管理等部门设立协作类领导这一岗位。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还要利用这个平台在自己职能范围内做出成绩。从更高的战略层面讲，他们通过这个网络平台来开发、制定以及实现那些战略上非常重要的长期项目。
由于协作类领导处于公司架构中灰色地带——一个经常被人遗忘的领域，这一岗位会给人们，尤其是给那些从传统部门或咨询类部门调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间（各具其特有的挑战性），而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。
正如一家全球科技公司的地区负责高管所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者拥有股票的数量，但的的确确要对这个地区的业绩负责。”
与运营和咨询类的部门领导相比，成功的协作类部门领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。hay研究员通过对成功协作部门领导的研究甄别出了这一部门领导所独有的才能：他们都非常积极上进、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息z他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。
从战术到战略：另外一种能力转移
研究人员同时也发现三种领导岗位存在着因工作复杂程度不同而衍生的素质能力要求上的差别。工作越复杂，对领导所要具备的才能以及新技能的要求也就越高。
一般来说，成功的领导会随着岗位复杂度的上升而对事业采取更长远、广阔和战略上更为集中的眼光。高层领导表现出更多的领导技能，知道如何去影响别人，要有正直的个性，并且具备更多的像战略和市场定位方面的具体公司实战技能。
在经理人从注重策略实施和推进的岗位向负责公司主要战略制定的岗位过渡时，他们发现自己要承担能够影响公司业绩的一些重大决策的责任。成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担经过分析的市场转变所带来的巨大风险。
尽管这些高级岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也要和更大的团队合作，需要把公司的战略要求放在自己所领导的部门要求之前。
完美匹配提高公司经营业绩
并不是说这项研究发现了公司领导架构的新大陆，它仅仅能够证实许多公司管理专家以及公司高层的本能信念：领导职能会以多种方式或形态展现出来，管理人员需要不同的技能和组织行为。
“彼得”原则指的是公司员工在被提拔到他所胜任的最高位置后会被继续提拔到自己不胜任的位置。现在有了对职员和岗位的新研究发现，就不会再用“彼得”原则来为失败的经理人找借口了。通过仔细评估、分析和了解领导候选人以及领导职位，我们可以更加有效地选择、培养、管理并提拔成功的管理人才。并且，他们可以减少风险，以更好维持公司发展动力和业绩。
完美匹配三原则
一家公司如何通过这一系列纷繁复杂的领导岗位对其领导人员进行有效的控制？对于这一问题并没有现成的答案，但是有一些原则是值得人们思考的。
原则之一：了解岗位的内容和环境
大多数人都清楚，随着领导者在公司内部的升职，他们的职权会变得越来越复杂，我们没有意识到的是同样复杂的不同的岗位之间的差别之处，原因在于：我们并不能真正了解一份工作全部的内容及其与公司内其他岗位之间交叉互动的关系。
以一家处于成长期的制造公司的财务主管为例，他现在刚被提升为运营总监。虽然他的领导职位所带来的挑战性、复杂性是相似的，但是两个岗位的不同之处是显而易见的。财务主管一职是顾问咨询性的，其职务要求负责人能够理解该岗位对于公司经营的战略影响，具备某一特定领域的专业知识，能够胜任值得信赖的幕后顾问一职。而对于运营总监一职来说，其职责更强调专注于公司的经营，强调一定结果的获取，因此，运营总监应当是能够适应市场和行业变化的人。更重要的是，运营总监还应该是一个有人缘的人——能够调动众多的个人和部门协同工作。
在这一升职之后几个月，可以很明显地看出新的运营总监并不具备上述品质。她对人要求苛刻，喜欢单打独斗，并且最关键的是缺少人缘。于是导致人心躁动，绩效下降，不出一年，公司不得不重新更换运营总监。这是一次失败的升职，管理层失去了一位令人尊敬的同事，而这位运营总监则不得不满怀着失败感离开这一职位，公司的发展因此减缓，这一切均是由于对不同职位、不同管理人员要求不同没有理解而导致的。
在将某一领导人调任新的岗位之前，最重要的是要对该岗位的内容有一个全面的了解——不仅仅包括了解新岗位的职责类型和所需具备的领导技能，还要了解新职务的职责大小和具体情况，需承担多大责任？偏重于战略抑或战术？对公司经营业绩能产生什么影响？同时，我们要在公司内部范围更大的组织层面上确定某一岗位的具体情形，其与公司其他因素的相互关系如何？需要什么样的正式和非正式的关系？提升业绩的途径是什么？——通过直接控制还是通过对正式关系之外的其他人员施加影响的能力？
原则之二：了解公司的领导者
通常来说，正如上述提拔不当的财务总监，除却既往业绩和成就之外，对于某位员工如何成为一个优秀的领导，公司并没有很好的认识。一家大的零售公司的一位刚从人事经理职位提拔到某重要战略运营岗位的领导，升职不久，他很快发现自己正在新职位上苦苦挣扎。从顾问到运营领导或是从战术到战略职位的调动对他来说要承受的东西太多了。他缺乏灵活性，没有想像力，行动不够果断，不能够承担新职位带来的风险。同样，这位前人事经理的提升也以失败告终。
如果公司没有对领导职责有深刻的理解，就会发现很难杜绝这些常见的潜在隐患。我们需要了解调任候选人以前做的是什么类型的领导？他们的什么特长造就了其事业的成功？他们缺乏什么？从成长上说，他们还需要得到什么？他们的个人及事业奋斗目标是什么？他们自我是如何评价的？别人又是如何看他们的？
原则之三：评估与管理领导者的调动风险
在对工作内容和调动人选有了深入的了解后，下面要做的是准确评估管理人员职务调动带来的风险。虽然这方面没有现成的规则，但有一个大的原则还是要遵循的，那就是调动时不要越级或跨类型调动。这并不意味着不能大幅度地调动，可以这样调动他们，但这样的风险是非常高的。正如某位高管所云：“（跨越式调动）好像是使劲拉扯一根弹性带子，你很难了解这根带子在拉伸到什么程度时会突然断裂。”循序渐进式调动虽然缓慢，但常常是更有效的，同时又可以避免出现跨越式调动可能带来的崩溃情形。但即使是循序渐进式调动，我们也要仔细考虑清楚。
以一家跨国科技公司的一位刚刚从技术总监提升到一个更大部门的领导职务的管理人员为例，当她向首席执行官讲述如何接受新技术的时候，首席执行官接受了，她是一位非常优秀的顾问型领导。但是在管理一个多样性的新部门时，她的经验就少得可怜了。她不懂得如何理解别人，在这方面她算不上是一个成功的领导，她也承认自己不了解新部门的复杂性，并且还是想重返自己的老行当，去做技术开发。虽然她只是横向调动了一下（从咨询类到运营类）、纵向上升了一级（从辅助战略形成到制定战略），对她的调动还是失败了。但是她意识到了自己的缺陷，并且在别人帮助下养成了一些重要的行为习惯。
从运营部门调到协作沟通部门可能会更困难一些。虽然表面上，至少从纸面上的职称来看这是一种提升，但对个人来说，他们会常常觉着这是一种降职。刚开始时，他们常常感到的是自己丧失了以前职位上所享有的权力，但突然间他们意识到了自己真正要做的是幕后领导。以前的权力标志，譬如大批手下职员，经常在员工面前出现以及对别人的直接领导等等，都烟消云散了。相反地，他们只能通过观察公司人员、内部政治以陆及朝牛发生的过程，通过幕后的影响来实现自己的目标。
这种调动不仅需要对新的岗位有很好了解，也需要对整个公司及企业文化有所理。能够很好完成这种过渡的人大都是比较成熟的，他们懂得人们是如何行事的并且也了解自己的行为。
