核心员工的界定
企业管理者首先要有个明确的概念：员工可以分为几类，不同类别的员工投入的精力和财力应是不同的。按照价值和替代性可以将企业员工分为四类，按照包含关系表示如下：
员工中剔出冗余人员，甚至具有负价值，对企业管理和发展造成不良影响的人员后就是一般员工；一般员工中排除那些低价值、替代性较强的员工剩下的就是高价值员工。
所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体，他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核心员工一般具有以下四个基本特征：
拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能。所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，能够创造很高的商业价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。
在重要岗位上担任职务。如研发科技人员掌握了企业的机密科技资源，营销经理掌握了企业机密商业信息资源和大量客户关系资源，高层管理者掌握了配置企业资源的资源——企业经营权，这些资源是由重要岗位赋予他们的，但又必须与他们的人力资本（即他们的关键技能）相结合才能得以充分运用，才能使企业组织具备良好的运营功能。同时，核心员工的工作岗位通常还处在企业业务流程的重要环节上，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行，而他们的离去则可以造成业务流程的中断。例如，建筑公司如果没有优秀的预算师和工程师，就难以在工程招标中中标，也无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。
为企业做出了突出贡献。由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代，使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言，核心员工只占到企业总人数的20%左右，却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。
可替代性差。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。
在一定时间和岗位上具有不可替代性，这是甄别“核心员工”的关键，因为从广义的角度上讲，对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同，而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的，那么，是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。
前两个特征是核心特征，后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，这样的员工一般具有替代性差的特点，同时为企业做出了突出贡献，这样的员工才是核心员工；同理，在重要岗位上担任职务，掌握关键资源，同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。按照这四个特征可以建立企业员工分类的详细表格。
职位塑造、工作内容个性化、加强社会纽带、与竞争对手合作、弹性工作制是核心员工的无薪保留之道。
职位塑造
要留住最优秀的人才，必须确保工作与他们生命中最本质的兴趣一致，也就是他们长久以来具有的、受情感驱动的欲望。生命中最本质的兴趣也许不是爱好或者热情，而是深深打上个性烙印的先天欲望。生命中最本质的兴趣并不决定并不能决定人们擅长做什么，但它却能决定哪种工作让人们得到持久的乐趣。职位塑造是一种艺术，职位塑造目的就在于尽可能地确保核心员工的深层志趣与自己的工作相契合。这种艺术要为人们量身设计一条职业发展之路，以确保企业能留下那些最优秀的人才。
深层志趣是决定工作满意度最为本质、最为长效的因素。尽管许多核心员工工作出色，也从中得到了不少回报，但只有深层志趣得到充分满足与发挥，才能使他们长期感到快乐和充实，而这正是许多能人离职带有共性的缺憾，这无疑也是企业真正留住人才的关键所在。一个优秀、称职的管理者会对员工的个性及心理机制抱有浓厚的兴趣，只要持续地保持沟通，耐心地倾听与观察，就不难发现每一个员工，特别是那些核心员工的深层志趣。
更为重要的一点是将员工深层志趣的发现与挖掘融人公司正常的绩效评估工作之中，并作为系统化、专业化的重要内容。以往的绩效评估大都是一份书面的成绩评定、下一阶段的工作目标以及如何达成目标的个人能力发展计划等。我们可以在此基础上，要求员工（特别是那些既有才干而工作又无精打采的员工）写下他们对自己职业满意度的看法，让他们用些篇幅描述自己喜欢什么样的工作或现在的工作之中最喜欢哪些活动等。当然，起初员工可能并不习惯，但只要与员工的沟通没有其他严重的障碍，只要坚持下去，并在后续工作中采取切实措施，员工其实是迫切需要这样的表达的。
工作内容个性化
以工作为中心来安排员工，会忽略员工个人的首要兴趣所在（即把一份工作作为他未来生活的一部分）。因此，为了把一项工作设计到满足公司和员工双方面要求的程度，经理们需要考虑关于这项工作的“什么时间—什么地方—工作应该如何完成”的有关问题来进行个性化调整。“什么时间”可以通过工作内容重塑而解决；在“哪里”完成工作则可能会引入一定程度的通过计算机网络的远程工作；而“怎样”完成工作是可以通过仔细研究工作流程来改变或者改善的。
加强与社会的联系纽带
“物以类聚，人以群分”，在核心员工中发展社会关系网络能明显地减少流失率。对公司的忠诚感会逐渐消失，但对同事的忠诚不会。通过在核心员工中鼓励社会纽带的发展，公司可以显著降低紧缺人才的离职率。人是社会性动物，需要群体的温暖。离开公司对于员工来说意味着离开了以公司为土壤的社会活动网络。
与竞争对手合作
与竞争对手合作留住人才，不失为一种好的方式。拥有公司关键技能的员工可以与竞争对手合作共享。
在20世纪50年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单而竞争激励，当一个公司获得合同时，而临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很难单独完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。一个新的解决力案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这些员工仍然属于前一个公司。洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
弹性工作制
对于从事思维性工作的核心员工来讲，固定的工作场所和时间限制没有意义。他们更喜欢独立自主的工作制度和更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，增加工作时间的伸缩性和工作地点的灵活性，尽可能为核心员工创造舒适的工作环境。弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私人生活提供方便。它给予员工更多的自主权和责任感，顺应了员工成长的需要。
有些核心员工往往有些与众不同、而又无法改变的生活习性和嗜好，如爱晚睡晚起而总是迟到，爱好在随意的场合工作等。你可专门为他设定特殊的上班时间、工作地点和工作方式，甚至实行带薪缺勤等方法。只要工作效率不减、工作质量不好、工作成果不少，实行弹性制工作又何妨？
