每个人都曾经碰到过“巴别塔难题”，即任何组织及其合作伙伴都倾向于分裂成为各自为营、敌我相向的派系或团体。各派系之间操着不同的语言，守着不同的利益，也追求着不同的目标。结果导致总体小于局部之和。巴别塔难题广泛存在于各类组织之中，不论其规模大小或正式与否。它无孔不入，乃至当它在你眼前发生时，也不一定能够引起你足够的重视。
巴别塔难题的征兆
然而，巴别塔难题也并非完全不可预测。对其征兆进行识别将有助于为问题的解决迈好第一步。
部门不合。这是问题出现时最明显的征兆。两个表面上声称相互合作的部门实际上却敌我相向。通常他们都会公开宣战，直接表露各自的不同意见。他们会公开批评对方，甚至在会议记录或电子邮件中直言不讳。来源：www.examda.com
“这不是我份内的事。”在这种情况下，一线员工对各部门之间的合作协议阳奉阴违。比如，某软件公司的财务部门员工了解也支持公司在维持良好客户关系方面所采取的措施。然而，财务部严苛的会计制度使得客户与公司打起交道来非常困难。这些苛刻的规章制度使得营销和技术部门的大部分合作努力付诸东流。
“到底谁是专家，你们干嘛不听我们的呢？”说这话的部门拥有“专家级”的知识，但是在与其他部门接触时，用的是上级对下级发号施令的口吻。这种情况通常发生于当诸如研发部或战略部等拥有强大技术或专长的部门，试图与内部用户或客户进行合作之时。
在缄默中陷入僵局。这种矛盾的问题在于矛盾还没有完全激化。当某一部门负责为另一部门制定计划，例如当公司总部为其分公司制定战略计划和政策方针时，这种问题便经常出现。在相互合作的盟友之间，如果一方对维持合作关系置之不理时也会出现这种问题。
如果各方不能有效合作，以上四种情况都有可能出现。他们可能会对谁该负责哪些领域、做些什么工作而争论不休，且各自都抱着“自扫门前雪”的态度，事不关己高高挂起。他们也许觉得有必要给别人提供建议和意见，却没必要理会别人给他们提出的建议和意见。如果其权力之争升级的话，就有可能敌我相向。然而当事件最终恶化时，他们又极有可能在缄默中陷入僵局。
巴别塔难题的根源
为什么巴别塔难题会出现？为什么会有这么多的组织和合作联盟敌我相向？问题的根源在哪里？来源：www.examda.com
有八大因素导致了巴别塔难题的出现，且每种因素本身都能产生巨大的影响。但在现实环境中，很多组织和合作联盟通常都会遇到不止一种因素，因此其综合影响就更加不可小觊了。
1、分工。组织社会学家米歇尔斯（Robert Michels）的理论指出，组织分裂是不可避免的。在其突破性的著作Political Parties一书中，米歇尔斯指出组织必须进行分工才能有所作为。然而，他也强调分工导致了不同角色和职责的产生，从而也不可避免地导致组织内的成员追逐私利。
2、在小团队中，人们的情感联系更紧密。有些心理学家认为，与整个组织相比，小团队让人们觉得更为亲近，因为在小团队中更容易结交关系。组织越庞大，其成员之间的关系就越疏远且越抽象。即使在那些中小型组织中，人们也倾向于结成单位更小、更容易建立人际关系的团队。
3、人际间的化学反应。站在人的层面上，构成组织或合作联盟的个体在相互之间是很难相处的。他们更多的是从直觉上就对“别人”产生厌恶和不信任的感觉。产生这种矛盾的原因多半是因为各部门间的行为处事方式存在天壤之别。
4、目标不明晰或相互矛盾。即便组织拥有清晰的目标，或者合作联盟间拟定了详细的合同条款，这些目标和条款再被一层层过滤到具体的部门和团队后，就有可能变得模糊不清。当部门之间在策略或具体细节问题上产生冲突时，其根源常常在于组织目标的不清晰。对组织目标认知的差异也会给日常工作中产生的冲突火上浇油。来源：www.examda.com
5、程序不到位。有时候，最主要的障碍不是战略或者人际关系，而是最基本的流程和程序没有到位。许多组织在部门之间的工作交接、员工绩效管理和解决团队间的不同意见和争端等方面的流程，都有待优化。
6、误解了“客户服务”的含义。为了提高客服质量，服务提供商和组织内部的客服部门在如何合作方面做了很多努力。有的时候，这种努力有助于那些不太敏感的部门和组织开始更为关注客户的真正需求，并为其提供更为有效的服务。倾听客户的心声固然重要，然而客户并不总是对的。你不必时时刻刻在任何事情上都对客户言听计从。来源：www.examda.com
7、领导不力。在合作关系中，建立有效的领导班子可能尤为困难。试想在一个没有正式层级关系甚至没有组织机构，抑或是在全新的工作安排的情况下，怎样才能够有效地进行领导呢？
8、低估了促成协作的困难程度。即使在拥有经验丰富的管理层的组织里，人们也常常会低估促进不同团体进行协作所需付出的努力。
合作关系解决方案的优点
巴别塔难题的普遍存在及其表现形式，都足以让人们意识到必须要有一个有效的合作关系解决方案。但是，要想将被巴别塔难题轻易拆得四分五裂的组织和盟友重新整合起来，并不容易。
合作关系解决方案的成功秘诀在哪里？这要求我们先要认识到有些团队建设行为其实是毫无效果的。即使那些考虑周全的团队建设活动也常以失败告终，或无法实现其既定目标。合作关系解决方案之所以能够取得成功，就在于它与一般的团队建设活动在以下四个方面有所不同。
首先，多数团队建设活动旨在让参与各方了解存在的问题。而合作关系解决方案的目的是为了能够带来持久的成效。了解存在的问题固然是一个崇高而有价值的目标，然而合作关系解决方案同时还强调带来可持续的、有形的成效。合作关系解决方案处理的是实实在在的问题，制定的是实实在在的流程和程序。
其次，多数团队建设活动始于一个解决方案，例如，“我们去险滩漂流吧！”合作关系解决方案却始于参与各方对问题的界定。即使参与各方认为他们对问题都非常熟悉，旨在推进有效的合作的工作坊通常都以公开讨论哪些措施行得通，哪些措施行不通，哪些措施可能有效，哪些措施可能会招致麻烦作为开始。以讨论作为开始有助于让参与各方更加投入且更容易达成一致。
第三，多数团队建设活动的主体都是一个封闭的团体，而合作关系解决方案下的主体却是一个跨组织、多层级的团队。多层级的团队结构使得内部核查成为可能，从而使得合作组织的内部问题能够及时地暴露出来并得到解决。
最后，多数团队建设活动是一次性的活动，而合作关系解决方案却包含了多个工作坊，并确保各工作坊之间的衔接能够到位。
合作关系解决方案的制定
合作关系解决方案的制定须遵循以下四个步骤。
首先，召开一个有相关关键人员参加的会议。有的时候，召开会议本身可能就非常困难。即使开始看起来可能很顺利，但决定谁来参加这个合作会议都可能是个难题。要考虑清楚谁与此相关，谁能施加影响，而谁可能会带来阻挠。
其次，在会议过程中，遵循以下由五个部分组成的合作议题：了解现状、建立信任、明确目标、实施关键流程，以及提高标准。同时非常重要的是，每次讨论都必须制定出具体的行动计划。
了解现状：在这一阶段，让来自新合作协议下的各个团队的成员，就合作关系的发展进行讨论。讨论内容主要包括应该采用哪些相应的工具对合作关系进行衡量和评估，识别行之有效以及推行不力的措施，同时发现有助于合作关系发展的新机会。了解现状的方式必须简单易用，可以包括小组讨论、满意度调查以及相互认知调查等。
建立信任：在这一阶段，应关注合作各方是否能够和睦相处、相互信任，以及是否能够相互沟通。如果合作各方能相互信任和尊重，将对合作关系的顺利发展带来积极影响。人们会自愿地分享信息，从而为其合作伙伴提供新鲜的报考。在探索及解决问题时，相互信任的团体能更好地关注问题本身，同时想出有效的、创新性的解决方案。
明确目标：确定目标，制定和签署书面的“目标陈述书”，并将其贯彻执行，将能提高合作的效率。关键是要集中于几大关键结果，并围绕这些结果制定目标。在制定目标时，既要考虑限制条件，又要努力突破它们的局限。
实施关键流程：在了解现状、建立信任和明确目标之后，合作关系解决方案就进展到了制定和实施若干关键流程或程序的阶段。初看起来，试图制定合作关系中的流程和程序也许像是在重蹈一些官僚意识严重且无知的组织的覆辙。流程和程序的确能够帮助合作各方稳定秩序，使得组织能够有条不紊地运转下去。然而，其目的并不是限制，而是解放。有效的流程能够带来有效的组织，从而使人们能够将更多的精力放在更富有创造性的活动中去。
提高标准：这是整个合作关系解决方案中最富有创造性的部分，即充分发掘潜在的合作机会。人们常常把自己的注意力更多地放在合作中出现的问题上，而忽视了充分发掘合作的潜在机会。只关心短期目标和解决眼前问题的合作关系，可能会导致更多的相互否定、指责和惩罚。而超越了仅以财务目标为宗旨的合作关系，各方通常都对之抱以非常积极的态度，合作团体之间推崇的是支持性的组织文化。
然后，在第一次会议临近结束之际，拟定召开下一次跟进会议的时间。在跟进会议上，跟踪了解团队各自的目标完成情况和流程进展情况，同时解决新问题，挖掘新机会。跟进会议取得成功的秘诀就是：细节。会议中制定的行动方案越是具体，比如列出责任人姓名、时间表和可交付成果，大家就越有可能在会后按照该行动方案行事。
最后，不定期地召开跟进会议。会议召开的频率应足以帮助你们预先发现新出现的问题，并加以避免。此步骤可以借鉴汽车制造行业遵循的“预防性维修”（preventive maintenance）的原则。
关注流程是关键
流程和程序是将合作各方所追求的目标不断变成可预测的现实的必要机制。在多数的合作关系中，团队会将三到四个流程确认为关键流程。如果这些关键流程都运转良好，那么合作各方就能够实现其预设的合作目标。流程不是愿望或意图（“我们一定会更加努力地改善我们之间的沟通现状”），而是确保意图得以实现的具体措施（“为了改善我们的沟通现状，我们会在每周三召开会议，并针对六项议题进行讨论”）。
将合作目标转化为每个人的行动方案是合作关系获得成功的关键流程之一，然而其实施的难度也较大。实现这种转变对合作关系的成功来说至关重要。例如，软件公司如果想要与其客户进行更为有效的合作，那么公司的技术人员可能就要承担更多的咨询和沟通的工作。当部门之间出现僵局时，双方的职员都应该跳出导致其产生冲突的角色框框，相互间应更为频繁地交流更多的报考。
流程在创建持续的、成功的合作关系中扮演了很重要的角色。当合作关系会议已成为历史时，会议中制定的流程才是真正富有生命力的机制。当人们从合作项目转向其他的工作，或是有新的员工加入，或是合作的一方遇到某种挑战时，正是流程保证了合作关系的稳定性和完整性。
合作过程中出现的冲突或不信任，其根源通常是流程的缺失或不到位。某些人认为他人的行为不可理喻，而这可能仅仅是因为他们对流程应如何起作用与他人的见解不同，而实际上对方很可能只是在按照他们认为双方都一致同意的流程在行事而已。
节选自：The Partnering Solution: A Powerful Strategy for Managers, Professionals, and Employees at All Levels
