撇开了明确的使命、事业目标，经营行为也就无法具备连贯的内在一致性，企业也就难以发展起强大的组织并在其中建立专注的核心实力，这只能是一个由大王率领的团伙。
第二，关于员工自我的问题。要实现组织相对忠诚，提高优秀员工的保持率，就必须在三个层面认识“人”的自我实现的三重结构：意义、情感、需求。很多企业主还在困惑地抱怨，为什么我给的工资不少他们还会离开呢？他们不晓得仅仅以需求激励是不足以留住优秀人才的。人是经济的、同时还是社会的、更是心理的。马斯洛的理论揭示了人类需求与动机的关系，这几乎成为了指导企业管理者激励体系的圣经。但是鲜有人注意到，在人类低一层次需求没有得到满足的时候，他的行为仍然可以作用到为更高层级上面。因为人类理性具有前瞻性，当组织无法对人们工作、行为提供意义支持（价值观、使命感、信仰、远景）的时候，组织对人们当前简单需求的满足就出现了充分的市场可替代性。于是文化留人是一个伟大企业对人类信仰所抱以的尊重。所以没有严谨、崇高文化的企业留住的只能是缺乏流动性的人才。
优秀的企业不应当把“稳定的”人才作为忠诚的楷模，而应迎难而上努力留住那些有跳槽资格的人才。第三点就是情感。与同事、上司共事的过程，与企业一同进步、共同成长的过程，个人成长与业绩过程，在组织中留下的每一记忆都承载着深情厚谊，这也是人们与环境结成的坚强纽带。有了这三个维度的发现，我想就不难理解人才流失问题了。
（六）
接下来我们再从总经理行为角度，看看总经理缺失的第二个表现：职责破坏。
在探讨这个话题之前有必要先说说“职责不全”的危害。有些国有企业出于控制需要和“政治意义”上的权利分配经常造成总经理“权力不全”，于是企业中没有人可以对经营决策承担实际责任，在组织架构背后经常发展出许多条可以通往行政高官的政治连线，因此在国企经常会出现下级握有比总经理更大的隐性影响力现象。
在家族企业总经理权力不全则表现为，两种情况：第一，董事长、总经理、监事长（三位挂有不同名头的“家长”）职责不清、分工不明，但每个人都握有无上的现场临机决策权力；第二，散落在企业各层级的家族成员不仅充当了非正式偏颇信息传递者、通讯员（打小报告的人），他们还构成特权阶层，他们不仅会在工作中结交一些“私人关系”还对职业经理人上司的权力构成挑战。（由于简单鲜明，我们这里不讨论职业经理人出任的傀儡总经理问题）。
这样的“权力残缺”或者“职位角色的职责不全”都会直接构成组织运行障碍。下属会经常感到无所适从，来自不同上级的信息经常相互矛盾，更打紧的是当一个组织缺乏清晰的汇报线，上级权威脆弱，还会导致全体员工斗志的下降。一元化领导一定是有战斗力组织的重要原则。
有了这个理解，接下去就不难理解那些跨级指挥、即兴指挥的老板对组织的破坏力了。很多老板对下级经理职权的侵犯，虽然经常得到下下级的欢迎但对直接下级的权力破坏影响是巨大的，这会导致各个层级的经理权力残缺、指挥意志不明。于是职责不全问题就会延烧到组织的基层，造成组织向散漫团伙的蜕变。
前面分析，老板插手下级事务一方面是由于中间断层，组织缺乏承上启下人才梯队。其实还有一些其它原因。创业起家的老板都是聪明人，一般都有一手特长，于是他的兴趣、习惯（癖好）、能力特长会对他的注意力和精力分配发生很大影响！据说明代有位皇帝善于木工，也就是做家具，做了皇帝之后他还是要抽出很多时间去做点木器活。老板们在工作中的乐趣毫无疑问要建立在这些个性因素上面。
随着局面的做大，角色的转变，老板们必须克服掉任性的毛病，代之而起的是领导力的发展。老板们在行为习惯上要自我超越和突破，在思想意识上也需要提升境界。他必须得担当起组织赋予这个角色的职责。否则老板这个无限角色的无限权力，将会摧毁整个系统的秩序。
（七）
总结以上讨论，给出以下观点和建议：
1.企业缺乏人才现象的根源在于总经理（老板）。总经理没有承担起组织建设的责任，没有使人才能力得到发挥；总经理的个人领导艺术没有为下属发展提供支持。
2.不能从内部培养人才的企业，一般也留不住外聘明人才。这两个问题有着共同本质。
3.对人的需求理解要超越动机理论，留住人才的差异优势在于组织对意义和情感的理解。
4.企业总经理缺位值得企业主深刻思考，要全面理解总经理的组织价值。
5.造成权力缺位来自包括制度上的与行为上的双重原因，缺位现象会延烧的组织基层造成整个组织混乱无力，像个团伙。
6.为此，总经理需要境界（思想认识）和习惯（行为）的双重超越。
