转眼间年末又到了，中国大部分企业的领导人和上司们又开始拍脑袋了，而更多部下们则是卯足劲拍胸口（例如：没有问题！你放120个心！包在我身上！），这时候绝大多数管理学人亦老生长谈——企业兴衰在乎“管人”。意大利的犹太经济学家帕累托有一个著名的洛伦兹曲线，结合到企业管理方面的大意是：20%的骨干为公司创造80%的绩效，5%的中高层直接影响51%的收入。如果进行一次大胆假设，假设公司的骨干和中高层变心了、落伍了，假设公司即将被一群自己的人给毁了。这时候老板该怎么做？谁的饭碗该砸？看上去这是一个复杂的问题，其实问题的根源就存在于企业领导者正直品格和责任心上。
一、领导者的正直品格
犹太人的律法全书《塔木德》中曾提出这样一个问题：要是生下的婴儿长着两个头一个身体的话，应该把他算作一个人呢，还是两个人？在犹太人看来，只要这个婴儿能够存活，别人在如何对待他的问题上，必定会遇到麻烦。按照犹太律法，孩子满月时要请拉比祝福，这时究竟祝福一次呢，还是两次？祈祷时要在头上放个钵，究竟是放一个呢，还是两个？所以，这个问题是回避不了的。《塔木德》中所提供的解决方案简洁明了：在一个头上淋上热水，如果另一个头也发出悲鸣，就是一个人；要是另一个头满不在乎，那就是两个人。因此不论犹太人身处何处，不论他在美国、英国还是在以色列，只要有犹太人受到伤害，其他的犹太人都会心痛，可见犹太民族是一个团结的整体。同理，如果企业的一个团队或者是一个员工在工作遇到了困难，就会有更多的部门、小组和个人自动地加入进来共同解决难题，这说明这个企业是有文化的企业，因为顾客利益、企业利益、部门利益、员工利益已经成为了真正的整体。其具体的表现如下：
1）、正直的领导者认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。
2）、对领导者来说，“管人”比“管事”更重要。所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估 .关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。来源：www.examda.com
3）、“德才兼备，德为先” .
一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为正派公司总是希望员工按照公司的规章制度和流程办事。员工必须时刻牢记公司的职业道德规范，不能急功近利、不择手段。否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。这些公司的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。
4）、好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
5）、员工晋升不能一个人说了算，晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。
6）、管理者的角色：管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道现在几点了，有几个办法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。 我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。因为一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
7）、分享知识是管理者的美德，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
8）、领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。此外一个好的领导者必须善于倾听。
9）、管理者的才能必须体现在“花小钱办大事”上。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
二、如何做出可行的年度计划
日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的坍塌墙分成十段，每段６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。
彼得-德鲁克认为，组织中的每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务设计必须把整个企业的成功作为中心。管理人员必须了解企业目标要求于他的成就是什么？而他的上级必须知道要求和期望于他的贡献是些什么？如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。所以上级必须了解自己对下级的要求什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过努力就不可能知道这些，而且更谈不上一致了。所以每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定，管理人员所管理的单位应该达到的成就；必须规定他的单位在帮助其它单位实现目标时应该做出什么贡献；还应该规定其它单位应该提供给他的什么贡献。企业从一开始就要把重点放在集体配合和集体成果上。这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。这对于各职能部门充分发挥作用，防止各部门建立独立王国和互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。
那么管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？
管理人员工作的目标应该用他对更高一级单位的成功和做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标，应该用他和销售人员对公司销售部门做出的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。高一级的管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标制定，却是一个管理人员的责任，实际上是首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。做一个管理人员就意味着有责任，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。管理者必须了解企业的最终目标，了解期望于他的是什么，对他进行衡量的标准是什么。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。最有效的管理人员会要求每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在给上级的报告中首先阐明他所理解的，他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。他还列出为了实现这些目标，他必须做到的事情以及在单位中已经成为障碍的事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，是写出实现下一年目标的建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。
在管理职权方面，每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。 即决策权应该尽可能地下放，并尽可能地由负责行动的人来掌握。这同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析要从所需要的最终产品、企业成就和成果的目标开始。这样，自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务，其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心。只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，第一线管理人员是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。第一线管理人员应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。来源：www.examda.com
在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司管理规章中，仿效美国宪法：“凡末以文字明确规定的较高层次管理部门所拥有的职权，都归较低层次的管理部门所拥有。”
