阶 段
经验告诉我们，组织结构因时而异，将伴随企业的不断进化而进化。
在小企业阶段，企业规模的影响尚不突出，这时通常以加强控制和关注结果为导向，因此，直线职能制就成为必然的组织结构形式。
但是，随着企业的成长，产品线和产品种类的增多，对管理者的要求和压力也越来越大，当超越其能力范围时，这种以控制为导向的管理手段就成为组织绩效的限制因素。企业管理者必须采取分权或者授权的方式展开经营活动，组织内开始出现了专业分工，这种形态的演化结果就是事业部制。
企业进一步成长，原本母公司的事业部会逐渐进化为新的公司，形成一个企业部落，在集团公司的领导之下相互协作。这时组织的管理方式是通过监督、协作、参与的方式完成，矩阵就是主要的组织形式。
企业进化到集团阶段，总部通过对子单元的人事任免、合理监控、资金调度、战略制定发挥管理职能，而各单元有决策自主权和独立的利润中心，在市场的竞争也表现为协同的海陆空全方位作战。
可见，组织结构是随着企业规模、企业生长周期而发生变化的。同时在这个变化的过程中，在不同阶段，企业在可控性和灵活性两个方面始终进行着不断的进化调整。
可以了解到企业成长过程中一般要经过四种管理模式变化的过程，从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。来源：www.examda.com
控 制
理解了管理方式与组织的关系，我们就很清晰组织裂变的进化方向，即可控性（或者是安全性，组织围绕一个管理中心发展）、灵活性（与环境的相容性，确保组织与环境的变化相适应）两个纬度。
所以，组织裂变的前提就是，首先要明确总部最基本的三大权力——重大决策权、合理监控权、高层人事权，然后再最大程度增加各单元经营的独立性和自主性。因此在我们看来，组织裂变能否取得成功取决于3个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系。
我们用企业通常采取的事业部制结构来说明组织裂变中控制的关键点。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司，是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，各部门实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”。
在作业层面充分分权，保持灵活性，同时在服务参谋部门集中化，确保管理的可控性和实现规模效应。为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力：
1.重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2.合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3.高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该3种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。同样，为了保证事业部制管理的有效运营，也须从三大核心模块——组织结构、权限划分、控制体系——上清晰界定，这是管理权的组织基础。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
通过这样界定，各部分可以各司其职，由此保证了组织在裂变过程中的平稳过渡。
时 机
组织裂变需要选择恰当的时机，过早则使新单元无法正常开展业务，过迟则影响了企业快速长大，甚至错失发展机遇。一般而言，组织裂变的时机需要观察以下几个指标：
1.领导成员精疲力竭
在企业创业时期，整体上没有强有力的职能部门和组织权威；企业不断扩张后，形成了旗下多企业运营的局面，如果企业仍然沿用以前的单一企业的直线职能式管理方式，必将形成管理方式的错位，导致领导成员精疲力竭。在这样的背景下，组织变革时机比较成熟。
2.管理阶层职责不清
企业在不断扩展过程中，职能部门的也随之增多，但这种自然产生的职能单元缺乏合理规划，集中统筹。所以难免产生职责不清，运行不畅，影响速度和效率的问题。
3.经营规模高速成长
社会化大生产必然改变独立企业的自身形态和独立企业之间的相互关系，使得单体企业走向大型化和股份化。这时单体企业的发展就必须通过组织模式调整得以贯彻。
如果发现企业具有以上特征，则表明企业的组织结构与发展不相符合，必须进行组织裂变。但是，要保证组织变革成功，应具备一定的条件，如公司治理相对稳定、监控流程同步强化等，否则就会导致裂变的失败。
形 态
与传统产业完全不同，知识经济时代使环境具有极大的弹性和混沌的特点，因此，组织结构的发展也必然是与之相适应。目前，在新经济领域探索的组织变革方向有：
1.战略联盟：企业组织外部结构重组，是企业之间介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间的一种形态。
除了技术互换和共同研发外，战略联盟也是低成本进入国际市场的模式。随着跨国公司全球竞争的加剧，销售网络也成为核心竞争力的关键因素之一。因此，互相提供进入对方销售网络权利的战略联盟，使每一个伙伴都避免了一大笔沉没成本支出。
2.网络组织：企业内部组织结构重组，主要表现在管理结构的扁平化与多元化，组织形式的外部科层化与内部市场化。
3.大森林型组织结构
直线式的等级管理系统依赖“大量精确的反馈”、“单纯的决策性质”这两个基本条件。今天社会的发展使直线职能制所依靠的两大根本条件难以为继了。因此，企业管理权应从集中走向分散，组织结构应从金字塔型走向大森林型（也称之为扁平型或网络结构）。
