课堂上一位学员提出了异议：“即使是在高度市场化的企业，也存在着两种思路，一种是老板的思路，一种是市场需求的思路，这两种思路往往并不完全一致，究竟应该服从于市场还是老板？”
“HR服务于业务经理，给经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法就是听他的命令，按照他的想法做。另外一种办法就是向外看，了解一下他想要的成就，帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维。尤里奇看来，HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工，并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理，包括总经理，却忽视了真正的客户—企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好，自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工“。
如何管理人才、做好组织设计
“组织结构有三个作用，厘清谁扮演什么角色，谁是领导者，谁是跟从者，每位员工在公司扮演什么角色；明确责任，包括要做出的决策；还有一个作用就是确定做事的指导原则。
管理人才意味着什么？设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心，也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作，做出贡献，并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低，就不能把人才留下来，那也就会更难招到好的人员，进而形成一个恶性循环。
找到好的人才，管理好对员工的承诺和员工的胜任力，接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力，使它和企业的业务策略搭配，比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。
如何成为战略变革的建筑师
在航空公司，每一个航班都有一张核对单，飞机起飞时，驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对，所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点，如果在公司内部有变革，就需要先确定出一些关键的变革因素，给出自己的核对单。”
管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么，却不见得能够做好，必须把知道的落实到行动上，变革才有意义。课堂上，戴维。尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单（见表2）。
“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈，看一下企业要取得什么样的目标，分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度，是不是有决策和衡量措施，按照这个核对单判断一下变革能不能实现。”
如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友
HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。
最后就是做业务的盟友，与企业的业务联系起来，帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景，必须知道公司是如何挣钱、创造财富的，还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。
提高HR部门的效率
一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题：怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序？怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上？HR部门有五大利益相关方：企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。
“我们发现，成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序，建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的资源放在弥补差距上，然后来协调必要的资源。”
“HR工作的标准在不断提高，HR人员已经不能再像过去那样被动地工作，必须积极一些，确保自己有足够的资源（见表3）。” 在戴维。尤里奇看来，这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。
“根据我们的研究成果，我建议HR部门应该率先关注投资者和员工，因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之，组织第一，人才第二，行政第三。”
六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源，帮助HR人员应对日益增加的工作需求，并达到平衡。一旦达到平衡，企业将会获得更大的成功， HR人员也将获得非常大的成功。“
感谢清华大学经管学院提供的大力支持
戴维。尤里奇（David Ulrich）
他是“人力资源”（Human Resource，HR）概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为“人力资源管理的鼻祖”；尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得。德鲁克、迈克尔。波特之前；前密歇根商学院的院长评价说：“管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻，他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。”
