摘要：现代人力资源管理认为，“人是企业第一资源”，人力资源管理目的就是通过有效的政策吸引人、培育人、激励人、留住人。在诸多人力资源管理职能中，其核心是通过岗位管理中的岗位设计、分析、评价和严格、规范的绩效管理，从而制定一套对外具有竞争力、吸引力，对内具有公正性、对员工具有激励作用的薪酬体系。本文旨在探讨岗位、绩效、薪酬三个模块在人力资源管理中的关系，结合企业文化建设，分析他们的相互依托和引人、育人、激人、留人的核心作用。
参考文献：来源：www.examda.com
（1）《新经济时代解读哈佛》编委会编写，中华工商联合出版社出版
（2）劳动和社会保障部、国家就业培训指导中心编写《企业人力资源管理人员》职业资格培训教程中国劳动出版社出版 2002年10月第一版
关键词：岗位设计 岗位分析绩效管理 薪酬设计 企业文化
“在创造性经济中，最重要的资产是人，公司能够做得最明知的事情，就是创造一种留得住最优秀人才的环境”。①因此，如何建立引人、育人、激人、留人机制，成为现代人力资源管理中普遍关注的问题。在日常工作中，我们都觉得人力资源很重要，有很多管理职能，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。笔者认为，虽然人力资源管理的职能很多，但要真正发挥人力资源管理优势，建立一套科学的引才、育才、激才、留才机制，岗
注释：①《新经济时代解读哈佛》编委会编写中华工商联合出版社出版2001年4月第一版封面语
位（POSITION）管理、绩效（PERFORMANCE）管理和薪酬（PAY）鼓励这“3P”是实施科学人力资源管理的基础，是人力资源管理的核心。
一、岗位管理来源：www.examda.com
岗位管理如同为员工设计发挥、发展的舞台。岗位管理一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。
第一步是开展岗位设计，它是根据企业需要并兼顾员工个人需要，规定某个岗位的任务、职责、权利以及在企业中与其他岗位关系的过程，实际上她也是企业文化对员工工作规范的一种替代物。严格、科学、细致的岗位设计，可以培育、提高员工的一致性，可以带来员工行为的预测性、次序性、同质性。因此，岗位设计应当满足企业劳动分工和协作的需要；满足企业不断提高生产效率，增加产出的需要；满足员工在安全健康舒适的条件下从事生产劳动过程中生理、心理上的需要，也就是为人才提供一个可以干事业的良好环境。对于新企业来说，首先确定新企业的机构，依据机构设置岗位及流程；对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化、调整和再设计，丰富工作内容，提升员工对工作的满足感、成就感，以延长员工工作的兴奋期，从而为营造一个很好的留才环境，建立一种和谐的文化氛围。如：工作内容多样化、工作扩大化、工作自主性，充实工作内容，促进员工更好地完成岗位工作。
第二步是进行岗位分析，岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，分析企业的岗位设置是否符合因事设岗原则，是否符合岗位设置最低数量、有效配合、上下之间是否有效协调、体现经济、科学、合理、系统化原则，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的成果是岗位说明书。岗位说明书是在对岗位设计进行分析的基础上编写的，应该包含的内容有：该岗位在企业中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等，它是以岗位设计为基础的。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达。如下面岗位说明书样表：
第三步是进行岗位评价，它是依据岗位设计、岗位分析和岗位说明书，对企业设置的岗位难易程度、责任大小及各个岗位在组织中的作用、价值等进行评价，为薪酬管理提供依据。通过岗位评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务、技能水平，现有岗位上的员工是否符合岗位的任职资格要求，从而为改进管理、确定合理薪资奠定基础。岗位管理是整个人力资源管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，也决定了人的行为是否和谐、统一，这就是企业文化范畴所说的开放、自由沟通，促成员工自觉遵守、参与管理的创造性文化。如陕汽集团公司“让沟通变得更容易”的管理理念，实际上就是依据岗位管理，让员工知道自己该做什么，不该做什么，以致不会发生工作内容和管理角色相冲突现象。因此，人力资源管理人员要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善，为企业引人、育人、激人、留人做好岗位设计、分析、评价工作。
二、绩效管理来源：www.examda.com
绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的人力资源行家也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效考核指标。我们讲绩效，不是单一的考核员工，而是通过绩效考核目标的设置建立一套科学、合理的绩效管理体系。
科学、合理、公正的绩效管理体系，除要建立绩效考核和绩效考核投诉两个系统外，还应有一系列配套制度和标准：其一，要按照SMART（具体、可度量、可实现、现实、有时效的）原则确定考核指标，让员工明白考核什么？如何才能达到指标，也可以说是企业的告知文化？其二，要注重管理，宣传考核的目的不是为了抓员工的小辫子，而是发现企业管理系统的不足，绩效管理是在开发考评者能力、被考评者技能的同时，完善和开发企业的管理系统和绩效系统，从而实现组织的绩效提升。同时通过绩效差距的分析，制定员工培训计划，帮助员工改进绩效，实现组织和员工绩效的共同改进，也就是绩效管理中的重要等式：绩效差距＝理想目标-实际目标，员工培训计划就是依据这个等式制定；其三，要加强考评人培训，绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此绩效管理除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，培养考评人员有主见、善于思考、分析问题、解决问题的技能技巧，提升考评人员职业道德素质，从而减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾，构建和谐发展环境和稳定的文化氛围；其四，要做好考评结果的运用，使其与激励机制挂钩。正如戴尔公司创始人万克尔？戴尔所说，“我们需要一种所有员工都认为合适和有效的激励作用的注重业绩的酬劳机制，企业在很大程度上以个人业绩和雄心为基础的工作方式中收益，不仅在财政方面，而且在企业的所有方面”。我们做绩效考核，就是要依据考核的结果，对好的绩效应及时提薪，差的绩效应该培训、转岗或降薪，让绩效管理这一难度最大的、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力，让员工在考核管理中成长，在考核管理中实现自己的价值，使员工看到好的绩效给自己、给企业带来的效率，实现企业和员工共同获利，从而激发员工工作热情，留住和吸引更多人才。
三、薪酬管理来源：www.examda.com
西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。
正如前面所说，岗位设计、岗位分析、绩效管理为薪酬设计提供了定薪、提薪依据，在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策（因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求，也就是陕汽集团公司“与用户共同发展，与员工一起成长”的双赢文化），为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。
从上面分析可看出，人力资源管理中的（3P），彼此紧密相关，构成一个整体。在薪酬设计中，为了保证内部公平，就需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P（岗位、绩效、薪酬）管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。
