与其说成熟外企走入预算迷途，还不如说倚仗预算导致成熟外企走入迷途！
过往外企引以自豪的完整的系统的预算体系正严重阻滞公司的策略性，能动性，灵活性，适应性……更严重的是它甚至影响到企业价值观的推行！
习惯常识1：预算导向 = 策略的结果导向?
标准答案1：× 绝对不是！
答案解析：
所有的成熟外企都有一整套详尽的策略规划，通常这些策略是非常前瞻和有价值的；是关注长远且以人为本的……
但事与愿违是预算导向往往在最后都会把所有的方向性策略抛诸脑后，而只剩下唯利是图的近视思维！
策略是向前看的，预算是以之前的结果作推论基础的。但是，别忘了，环境变化之快往往不是在我们预算范围之内的！
策略是长远的、持续的视角，但预算却把策略分段来考虑，这就像用跑百米的战术来跑马拉松，你以为这样，马拉松会跑得更快么？你跑跑试试！很多企业管理者一看月度业绩上不去，马上采取减价等促销模式刺激业绩，殊不知这种短期的市场方法稍有不当，就会牺牲顾客的忠诚度，最终导致长久的业绩下降。
策略是宏观的，人性化的，不是财务指标的僵硬数字能全面阐释的，比如：即使是前线工人价值，我们也不会像走进超市看到的标签那样一目了然！所以往往会把人员的策略(非常艺术化的策略)直接删减或搞成人力成本测算……这样做既能简单行事又便于管理者进行傻瓜管理，何乐而不为呢？
结果是：我们又回到了短期业绩导向，美好的愿景也就象断线的风筝一样从我们的手中脱落了！
习惯常识2：预算导向 = 激励导向?
标准答案2：× 往往不是！
答案解析：
预算常常不是一线部门决定的，所以缺乏对市场及客户需求的对应性，也限制了一线团队的能动性，灵活性。
由于预算更着眼于财务指标，更强调短期投资回报，因此很多诸如培训、激励活动、领导力提升、合理的工具及资源等等助推企业持续发展的动力项，在原本已得不到足够重视的情况下，又常常被以预算不足的名义给砍掉了。这时候预算也就成为了管理出问题的顺理成章的借口！
我们不得不正视这一事实：同我们的初衷正相反，预算往往严重降低了管理者的管理度和责任心。因为预算的本质就是强化集权控制！
预算本身一旦被用作是绩效提升的工具，它就像根魔杖，牵引着各级管理者不断追求纸上的开源节流。具体做法通常是：先假设理论上的更高的业绩，更少的开支。但问题在于业绩或开支并不是财务部门用历史数字就可以预判的！很多管理者常常抱怨说，如果以他们自己的眼光切实际的来做预算，往往不但通不过上级审核，还会落个不思进取的评价。但是如果按上级的指引做，却又难以达至目标！
听上去，这预算有点大跃进的味道！！
更有趣的是，预算之后，直线管理者们往往还被要求节约预算！因为预算是绩效的衡量项，那么节约预算自然就提高了绩效。直线管理者常常听到的要求是：预算支出最多只能达到95%！结果是：我们的管理者厌烦预算但又惟预算是瞻！不得不围绕机械的预算做机械的管理，而远离甚至是背离了原有的职责。
习惯常识3：预算的目标成果 = 管理成效
标准答案3：× 往往不是！
答案解析：
预算和绩效挂钩，所以很多管理者做预算时尽量留有余地，以应付突发之需同时保证绩效成绩。
因此，我们在工作中经常会听到类似的“预算名言”：
-- 预算了的钱，尽量花！不花完明年可能预算就更少了。
-- 我今年预算完成的出色，得到的奖励将是更高要求的预算目标。
-- ……
没办法，因为预算是基于过去的实际数字……
降低管理的水准，减少对未来的竞争力（特别是与人才有关）的投资，成为通用的、有效的完成预算的“良方”！
特别情况下，领导者为了达到预算目标及个人利益，不惜牺牲对员工的承诺（例如减薪、裁员、减少薪酬福利及激励活动），大大降低了员工敬业度，导致核心竞争力大幅下降。
更严重的是，当企业倚重预算时，就会重用很多擅长摆弄数字的人！这样，问题就会接踵而来，喜欢摆弄数字的人，不一定喜欢研究人，更无从谈及管理二字。他们甚至认为管理就是管数字，充满个性的人在他们眼里也被视为只是符号不同的数字而已！
当更多数字专家成为企业领导的时候，企业就远离了自己常喊的口号——“以人为本”。
有趣的是：当这些数字专家热衷于把玩数字，而忽视真正管理精髓的时候，可以把玩的数字却已越来越少。终有一天，他们自己也成为了超额完成预算的“好方法”之主角：被裁员对象！因为即使善于作假数，也总有暴露的一天！先例已很多：安然，巴林银行……
总之，成熟外企越倚重看似很逻辑化很科学的传统预算，就越会走向僵化！
