对于类似我们所处的管理咨询行业，如广告、会计师事务所、律师事务所等，我相信没有人会反驳“企业成功的关键是取决于人而非资本”。我们所处的业务本质上是“PeopleBusiness”，它极大地符合所谓的“人力企业”的特征：
（1）人力总成本较高，往往占总收入的40%-50%，占总成本的2/3左右
（2）人力成本与资本成本的比值较高，在咨询行业比值可能达到10倍以上
（3）用在研发等旨在创造未来收益的活动上的收益支出较少。
因此，人力本身就是最为重要的资产，费利克斯。巴克/赖纳。斯特拉克提出应该采用对人力企业更有意义的“经济利润值=（员工人均生产率EPR–人均人力成本ACP）x员工数P”来衡量人力企业的真实绩效，而不是传统以资本导向的经济利润表达公式。这意味着“人”是我们最重要的“生产”投入，而企业是否最大创造绩效取决于我们投入这么多“人”的资源是否获得了最大的“生产率和人力成本之差”，而往往在人力企业中提高这个差值的方法往往不是通过降低人员工资或福利来降低人力成本，而是通过适当地增加人力成本（保持在行业中的竞争优势）或者改变人力成本结构（如增加薪酬中可变部分，同时将可变薪酬与绩效紧密挂钩）等手段来进一步提高“员工生产率”，往往越是绩效优异的企业其人力成本往往相对较高，但是它的员工生产率一定更高，这样两者差值才能最终帮助企业产生更大的“经济利润值”。
以上的分析给我们的启示是在人力企业中，“人力”既代表了价值创造的主要的成本，同时又是价值创造的主要驱动因素——关键在于如何有效的进行人力资源管理，做到能将人的价值创造潜力发挥到“最大程度”，这样企业即使提供行业最有竞争力的薪酬也能够创造更高的经济利润。那么，问题是人力企业的人力资源管理应该如何激发人的最大价值创造潜能呢？到底有哪些可能的做法或新的尝试呢？
我想首先我们需要重新思考和定义人力资源管理在人力企业中的角色和价值定位，如果说资本密集型企业的成功关键在于是否作出正确的资本投入决策，并最大程度发挥了资本的效率；那么人力导向型企业的成功关键则在于是否招聘，选择和配置正确的人，同时最大程度发挥了人的潜能。而这些正是人力资源管理所需要重点推动的工作。因此，在一个人力企业里，我想人力资源的管理不应该停留在一个“支持职能”的角色和价值定位，其本身的价值定位就应该是“核心职能”，甚至所有管理者，包括合伙人在内都应该，而且必须花大量时间在此方面，这就是工作中最核心的一部分。如果我们站在这样的高度去理解人力企业的人力资源管理，那么我们也许会更认真，细致地思考这个可能我们一直都在说重要，但是事实上我们没有花太多时间在上面的问题。
我想，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑：我们的人才战略到底是什么？或者说我们的业务到底需要什么样的人，以及如何能获取并保留他们？这是一个对人力企业来说永远最简单但是最难回答的问题。但是我们无法回避它，必须不断地思考；不断的摸索，感悟；不断的观察和学习…这个问题之所以难回答其背后还往往因为我们对自己所处的业务本质，以及我们真正的目标和实现目标的战略往往无法思考得足够的澄澈，因此，我们往往无法足够清楚地界定什么样的人是我们真正需要的，很多时候我们所谓的人才战略只是在界定什么样的人是普遍大家认为“优秀”的人——如积极主动，优秀的沟通与领导才能，出色的专业技能等等…而不是什么样的人是我们的“选择”，这个选择的原则和标准很可能并不适用于其他很多企业，甚至于同行，但是它与我们的业务的本质特点和战略相吻合，以此标准招来的人往往是“一类人”，他们有一些非常相似的特质。记得中欧的组织行为学教授曾发表过类似的言论：“如果一个企业在人才战略的选择上让许多常理思维的人觉得很不正常或者有诸多的争议，那么这个企业的人才战略和选择很可能是正确的…”
我认为在做出以上选择时，首先需要考虑清楚你的业务本质是什么，还有你的战略到底是什么？尤其是那些真正区别行业常规做法或者是竞争对手做法的策略。如你的业务本质是提供一种可复制的，模式化的分析问题和解决问题的思维框架咨询服务；还是为总经理层面提供为实现其企业愿景的创造性的变革方案和变革实施管理的咨询服务？这两种不同的业务战略可能需要的人就会明显不同：如第一类人必须具备咨询行业本身业务特点决定的一些基本素质如“思维清晰，聪明，善于沟通，逻辑表达能力，职业化”，当时第二类除了以上素质外，还必须有强烈的正直感和影响他人的意愿，同时还必须具备很高的情商以及丰富的实践管理经验等。此外，我们必须区分那些能力或特质/素质是最基本的，并更多依赖先天和过往漫长的经历形成的，这些特质和能力应该是我们选择人时候的优先筛选标准项，而且这些“项”往往是录用与否的“YES/NO”项。其他的一些考虑项更多是可以通过培训，辅导相对较易“习得”的，所以我们在考虑如何获得所需人才时必须避免选择人的标准的本末倒置。
人力企业在日常的人力资源管理中，我认为关键在于对人作为个体的需求的理解和尊重。在智力型人力企业中尤为重要，因为每一位个体都有它独特的需求，包括各个层面。首先，管理者需要确保每一位个体保持充分的思想和思维的独立性，并给予充分的认可，并积极地保护这种独立性，这是相互尊重和信任的基础；我认为“教练式”的领导风格更容易获得认可，相反，“权威式”的领导风格往往会导致“封闭”的组织文化，从而扼杀的组织的创造性和每一位个体的潜能。同时，管理者必须确保员工的利益和公司，团队的目标和实现过程保持一致，如员工希望发展多功能的专业知识和技能，但是我们分配项目时往往总是安排他/她在一类的项目上，并且担当一类的功能模块角色，最终导致员工的参与度和满意度下降，有时甚至会导致员工离职。所以很多时候，我们必须意识到管理者本身必须有责任去调查，了解员工的个人追求和期望的利益，通过有效的引导，工作/项目任命等协调个体与组织利益的一致性。
此外，需要建立更多全面的员工绩效的信息，否则无法最大程度激发员工的潜能，如考虑通过客户正式，非正式的反馈等，同时绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工创造更高生产率的同时也获得更好的回报。从更为长远的角度看，对于智力型人力企业，人力资源管理还意味着必须通过对人力的投入持续转化成其他无形或者有形的资产，如知识，品牌，数据/案例库等，这样可以一定程度减少对人力的依赖，同时避免人员流失带来的企业“资产损失”。
