组织与功能分化
建立基于功能分化的组织结构。大致由三个部门组成：面对挑战的HR研究性机构、面对常规事务的集中处理机构、面对外包的管理评估机构。
首先要分清哪些是只有HR部门才能完成的，而哪些传统的HR功能需要由全体管理人员和员工来承担，后者比较典型的包括绩效管理、员工职业生涯管理、培训等。要通过系统、细致和耐心的培训，使非HR部门的员工和管理者承担起HR管理责任，并掌握相应的技能和方法。从这个意义上讲，扁平化的组织结构实际上是要求管理人员成为扁平的管理人才，而不是基于职能的专业管理人才。这是更高的要求。难怪什么大企业小企业都在叫人才难求。！
那些纯粹事务性的工作通过建立清晰的流程和自助式服务，尽量减少人员和精力，或者采取外包形式。对于那些非常规事务性的工作，即需要协同企业战略和业务开展，以及管理上面临的问题，随时进行HR管理调整的事务，应当有专门化的团队来进行研究式的工作，当然，对于相当的中小规模企业来说，这是有一定的难度的，因此对于他们采取智库服务的方式，也是极有可能成为趋势。第三，应当具备应对灾难性事件的预案和能力。所谓灾难性事件是指企业所遭受到的重大挫折，例如新市场进入的失败，经济危机导致的裁员和人事危机，企业突发性的生产灾难，战略联盟恶性分裂带来的问题，企业经济危机导致的员工危机等。作为预案，HR应当如同危机专员一样，为可能出现的问题作好组织、人员、技术等方面的准备。但是更为重要的是，HR应当明白，哪些危机是需要HR进行干预的，HR在哪些具体方面干预会非常有效，HR到底是要干预还是预防，干预和预防的真正对象和内容是什么？
建立HR的预警与危机干预机制
是主动的未雨绸缪的迎上去，还是等到危机出现时再应付？企业和企业人力资源部门的掌门人需要在这一点上有清醒，有认识，有判断。要有HR预警和的危机干预机制，这是未来HR管理必须做出的预备，随着竞争的加剧，企业的风险将不断增加，伴随重大企业挫折将带来员工的重大危机和创伤，在这种情况下，企业要想恢复元气重新积蓄力量，将依赖于其人力资源管理上长期积累的内力。为明天的危机做准备。虽然现在还看不到这方面的任何实际的行之有效的做法，但是从跨国公司所遭遇的劳动力资源问题，可以预示出巨型企业正在越来越关心全球人力资源和人力资源变化情况，并由此影响设立新厂、拓展新市场、建立研发机构等方面的决策。另外，全球经济一体化，使得更多的不可测不可控因素可能对公司造成重大创伤，例如“9.11”事件、自然灾害、民族与宗教因素等。
但是，要求企业建立独立的HR预警机制的难度可想而知。可能的路径是：未来跨国型公司将必然继续在行政性事务上发挥规模优势，有效的降低成本，并深化HR管理和分析软件的应用。由此，可以节省下的资金和人力资本，投入到与著名的学术研究或商业研究机构的合作和委托研究中，并与之建立起稳固的合作关系。过去的那种基于项目的合作，将逐渐向基于战略联盟性质的深度与长期合作发展，甚至可能会出现研究机构与跨国公司的有限范围内的换持股票。这种合作也会从现在的基于科学管理的普适性，向基于企业个案的特异性转变。甚至可能会出现企业内部HR部门的战略角色转换，是与企业外部HR智囊的战略合作关系并生而立的局面。
