一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。那么，人才留不住的原因是什么？组织该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。
一、员工流失的含义
员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；当员工产生心里不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。
二、员工流失的现状
员工的正常流动，对一个组织来说，可以优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。
跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业在没有准备的情况下，如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢？所以就有高层人士一脸无奈地笑称：我们企业现在已成了一所**的培训学校啊，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。
目前员工的流失有以下特点：
（一）人员流动大，流失率高。
（二）知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给企业带来较大的损失。
（三）员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。
三、员工流失的原因分析
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在企业实践中，我们可以把一般的影响因素归纳为以下几点：
（一）员工个人的因素
某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。
（二）企业的因素
有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有：
1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。
2、看不清企业的长远目标和战略意图。在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。
3、员工的工作环境不太理想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。
4、员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。
5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原来的岗位上，完成一个又一个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的激情。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。
四、增强组织内聚力，减小员工流失的对策
通过对员工流失原因的分析，我们可以得知，员工的离职很大程度上与员工对企业的满意度不高，企业自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们可以有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，但是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为企业服务。
加强员工内部公关，就是强调积极的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的积极性和创造性，建立员工与企业之间的新型忠诚的关系。下面就针对如何加强员工公关谈几点看法：
（一）树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
（二）充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的建议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙，在管理企业时，遵循的风格和观念是道家的“无为而治”，也就是“不管理学”。但这并不意味着他真的就什么也不管，他是授权给他的下属，让他的下属去管理，他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他，每个人都竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本在内的同行们都畏之如虎，无不退避三舍”。同样，日本丰田汽车公司社长张富士夫说过：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。
（三）完善企业合理化建议。合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年就发动职工提出建议1831条，到1976年达到463000条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，而且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了企业的整体凝聚力。
