哪些因素在更大程度上影响着员工的去留呢？
“随着中国经济的飞速发展，人们越来越看重学习和培养技能的机会。他们认识到现在所学的知识会在五年内过时，因此要想保持自己的市场竞争力，就需要不断地提升自我。”韬睿咨询公司负责亚洲人力资源服务业务的常务董事倪道博先生说。
学习和发展机会以及薪酬是吸引员工加入企业的基本因素。调查发现，员工在职业周期的不同阶段期望从组织中获得的东西是不同的。那些最初吸引他们加入企业的因素与保留和激励他们同时保持高度敬业精神的因素是不尽相同的。但是， 一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前六个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。
“一旦员工进入了企业，他们将更加关注‘软性’因素，比如与雇主的关系，工作与生活的平衡和整体的工作环境。”倪道博先生说，“员工在管理方面抱怨最多的是人际和薪酬方面，导致员工离职的因素还包括不合理的工作量，过大的工作压力，难以接近的领导，不明朗的工作前景和对企业商业决策的不满意。”
工作环境无疑是企业最需要考虑的因素。调研结果表明，提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍，在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面较为薄弱。
员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时的面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，在一些员工身上已经出现了这一趋势的逆转：一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。
中国员工对于改善工作环境的迫切需求，在受调查的亚洲国家中并不是唯一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的四个亚洲国家保留员工的前五个最主要因素中。
用领导力“驱动”敬业度
“企业的领导力水平是提高员工敬业度的主要驱动因素。员工需要明确的方向和富有远见的指导，这需要企业高层管理者和基层管理人员的共同努力。调查中员工们普遍认为无论是高层管理者还是基层管理人员都没有做到令员工满意的程度。”鲍尔说。
因为近60%受调查的中国员工承认，自己要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，所以企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。
调查详细地评估了员工对于经理的看法。整体来看， 约1/4的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。
员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定， 有59%的人赞成，这是吸引员工的第四大重要因素。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。同时， 这些员工觉得自己的敬业度不高，不管对于他们的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。
如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。
比较起日本、韩国和印度，中国员工对领导者的评价更加正面一些。但是如果用一系列软性因素来衡量领导力水平，比如与员工的沟通能力、亲和力、对员工福利的关注等，结果就不是那么乐观了。在这些方面，持肯定态度的员工还不到一半。
“随着人才竞争的日益激烈，那些能为员工提供有意义的培训和发展机会的企业将更容易吸引人才。如果这些企业能关注员工的工作环境，特别是注意提高主管和经理人的管理水平，他们将拥有更高的员工留任率和一支高效且高度敬业的员工队伍。”倪道博说，“同时，在像中国这样迅速扩大的市场环境下，员工的工作与生活的平衡问题往往会显得非常突出。雇主需要对这个问题引起足够的重视，因为这个问题对吸引和保留员工而言十分重要。”
