人力资源管理成为最热门的课题是中国企业的发展阶段使然，由一般性事务管理上升至资源开发性工作是人力资源管理面临的主要挑战。只有基于未来发展需要，实施战略性人力资源管理，系统的招聘、任用、薪酬、培训、考核工作才能发挥最大效用，构筑以人力资源为基础的核心能力。
对于人力资源管理问题，有如下心主张和观点：
现代企业的人力资源管理体系必将由操作性向战略导向型转变
针对现代集团性企业组织形态日益复杂的特点，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理模式，最大程度地通过战略纽带将“分割”的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。
薪酬管理包括经济性和非经济性薪酬，也即 360 度薪酬观
当前社会，对于薪酬问题，尤其是知识型员工，中高层骨干人员的薪酬问题，已经不仅仅是经济性问题，还涉及心理、文化和社会等诸多因素。薪酬系统的设计，既要考虑固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股、期权等在内的经济性报酬，更要重视从工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展晋升机会、职业安全等角度满足员工在非经济性薪酬方面的需求，越具有智慧和知识的员工，越重要和能干的员工，对后者尤其需要。
薪酬有效性、合理性的关键在于保持 3P － 1M 之间的平衡
薪酬体系和运行必须避免“三不公”现象，即内部不公平、外部不公平、自我不公平。要实现这个目的，薪酬体系的设计、薪酬水平的核定，必须考虑人（ Person ）、职位（ Position ）、业绩（ Performance ）与市场（ Marketing ）之间的平衡。
具体薪酬制度的设计，必须充分考虑企业的机制和领导层的薪酬哲学
就中国国内企业而言，由于企业性质不同，合资企业、国有企业、集体企业、民营企业、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差异，直接影响制度覆盖的范围、薪酬结构的设计，以及创新薪酬手段的运用。另外，中西文化的差异和领导层的薪酬哲学，是遵循传统的“ 7 ＋ 3 ”原则、还是偏好“ 10 － 3 ”的西方原则，将直接影响薪酬管理制度的设计，获得领导哲学认同的制度将能够有效贯彻执行。
薪酬制度的设计必须充分考虑内在支配策略与企业发展阶段和经营战略的关系
企业在迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、无发展和衰退阶段，其主要经营战略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分别指向刺激创业、奖励管理技巧、着重成本控制等内在支配策略。薪酬制度不能一成不变，没有始终合适的制度，只有适应不同阶段的制度。
岗位价值评估必须充分考虑企业的业务特点和绩效特点
岗位价值评估主要涉及五个方面的绩效价值，分别为：岗位的公司绩效价值、岗位的部门绩效价值、岗位的时间绩效价值、岗位的能力绩效价值、岗位的态度绩效价值。岗位薪酬结构和岗位价值排序完全取决于这五个价值的贡献。但要正确评估岗位价值，排定岗位位置，必须充分两点：一、理解公司的业务特点，业务的关键环节以及业务需要的关键能力，对部门设置、流程安排和岗位职责有清醒的认识和渗透的理解；二、理解公司的绩效特点，是更多以综合化、不可细分的特征表现？还是以个性化、具体到个人、具体到岗位的表现特征
培训并不总是起正面作用的，运用不当的培训可能导致负面效应
面对市场上层出不穷的培训课程、管理观念、新潮思想，企业往往容易迷失，陷入学习怪圈，越学习越迷糊，各种观点相互矛盾，反而不知道怎么干了。培训是一种学习新思想、新知识、新技能的过程，新的事务总容易滋生混乱，避免这种情况的出现，又想获取培训的好处，显然应适当控制培训的范围、内容、层次。建立以企业发展需求为基础的个性化知识系统，对知识的传播、更新建立分门别类的管理措施，以过虑培训的负面影响，以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作应该重点考虑的事情，那种以员工的职业发展规划为基础的培训安排，对企业而言，是错误和有害的。
招聘中引入各种测评工具和创新方式，是一种值得尝试的做法
绝大多数中国企业的人员招聘，目前还很难接受各种测评工具和沙龙漫谈，往往主要取决于感觉，能够引进基于知识、技能需要的书面考试已经是很大的进步了。基于性格、心理的测评工具，深入学校的延伸培养和考察，对于高层管理人员的体外磨合和私谊交往招聘是值得引进和考虑的新手段，以降低人员招聘失败的风险。
学歌咨询建议，企业应建立人才素质测评机制，从招聘、培训、发展的多角度综合评价人员发展潜力，完善企业的职业发展体系，以人员发展推动企业发展，从而推动企业战略目标的实现。
绩效考核是需要支付成本的，绩效考核的范围、频次和内容需要控制
对于中国绝大多数企业而言，出于个人感情或业绩提升需要，企业领导层总希望通过完美的绩效考核来区分员工优劣，奖勤罚懒，奖优罚劣。但，事实上经常事与愿违。学歌咨询认为，没有完美的绩效考核，只有适合的绩效管理，在不同的发展阶段，无论是出于提升“收入”，还是压缩“成本”，企业都有需要控制的关键的人和事， 2/8 规律在这个领域仍然起作用，绩效考核不用覆盖 80 ％的人和事，只需要覆盖 20 ％即可，这样做，反而能够以较低的考核成本取得可观的绩效。
企业不应该过分关注个人绩效，而应该出于企业绩效的视角去关注个人绩效
员工个人绩效和职业发展，与企业整体的绩效和发展并不是 1 ＋ 1 ＝ 2 的简单必然关系，企业不必关注到每一个人的绩效和成长，而应该出于企业绩效和发展的需要去关注个人成长，测定个人绩效。
企业的学习和员工的学习是两回事，学习型组织和企业学习也是两回事
企业往往容易将企业的学习，等同于员工的学习，或者说等同于高层管理人员的学习。企业对学习型组织的理解，往往局限于业务之外的专门学习机制。事实上，员工的学习成果只要不能影响到除他自身之外的企业其它人的工作，不能引发一系列的作业行为转变，就与企业的学习无关；只要企业没有在运营过程中形成自适应改善和创新机制，就永远不可能成为一个学习型组织。
可用的高层人力资源在很大程度决定了企业的管理架构，而不仅是科学
“千军易得、一将难求”，可用的高层人力资源往往在很大程度决定了企业的管理架构，结构主义的“真理”往往仅仅适用于一般员工和人才济济的组织。对于严重缺乏高层人才资源的中国企业而言，在很长一段时间内，还必须“就米下锅”。
人力资源管理问题是当前阶段中国企业面临的最为紧急而重要的问题，是企业诸多管理问题的集中表现和症结，是很多企业在这个发展阶段的主要矛盾。人力资源管理体系，涉及企业文化梳理和组织结构调整的内容，是一个涵盖事务系统（招聘和管理）、岗位系统（部门设置和岗位价值测评）、薪酬系统（薪资体系和管理办法）、培训系统（培训内容、资源安排和管理子度）、绩效系统（测评内容、工具和奖惩）在内的复杂系统。除此之外，对于人力资源管理问题的解决，还需要在战略指导下，进行系统、长远的人力资源规划。
