对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。
因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
外派经理人的苦恼
到荷兰的半年时间，冯炳坤都很兴奋。但随着时间的推移，冯炳坤渐渐平静了，觉得在荷兰工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在国内很正常的事，在国外就不正常了。
“冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难，没有可口的饭菜，在中国，单位有食堂，而在荷兰，就只能到外面就餐。在语言方面，一直感觉没什么问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。”
让冯炳坤记忆最深的是去年圣诞节前夕，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯炳坤就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。
在工作方面，荷兰人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。
三年前，公司HR挑选外派经理人赴荷工作，年轻的冯炳坤觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉欧洲的业务。而且，那时公司的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的荷兰人也比较愿意去冯炳坤所在的公司工作。“觉得到荷兰不会有什么大困难和大挑战。”冯炳坤说。
三年的派遣合同到期了，公司HR经理问冯炳坤是否愿意继续留在荷兰。于是，冯炳坤和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。
如何选拔与培训
冯炳坤在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉欧美区的业务，已“精通”当地语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。
“中国的外派经理人制度不是很健全，很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。”捷毅人力资源有限公司高级顾问郭蓬红认为，对外派经理人的培训与沟通需要提前进行，先是选拔一批合适的人员，通过一年左右的培训期后，再从里面选出最适合派到国外的，“其实综观外派规划的全过程就是选拔—沟通—培训的过程。”
郭蓬红认为HR人员在选拔外派经理人时重点要考察四个方面的标准：身体素质。身体素质不仅是经理人自身的标准，更涉及到公司外派经理人到海外的安全因素。
吃苦耐劳的精神。国内有的企业需要外派经理人到一些偏远艰苦的国家地区工作，这对经理人的意志与毅力是个极大的考验。
开拓意识。一些企业在异地需要白手起家，无论是公司的业务还是个人生活都需要重新开始，这对外派人员来说，是否具有开拓精神是很重要的。
适应环境的能力。一个优秀的经理人应该具备在恶劣条件和环境下生存的能力。
在培训的过程中，有的企业选择的是以业务优先。即将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化。而有的企业选择的则是以语言为先。即在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐，外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3-4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。
国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素，而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力。而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力，比如一些工作需要与东道国雇员，如下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。
还有很重要的一点就是，国内企业到国外去，往往舍不得聘用国外的国际化人才，而只是从国内派人过去，很少充分利用当地的人才。“对于HR来说，随着国内企业的国际化，同早期HR选拔外派经理人相比，现在的挑战不同，级别也不同，比如海尔、联想等企业前些年只是在国外设工作站，而近些年在国外开设公司，更多的时候他们也会选择在当地招聘经理人。”郭蓬红说。
