企业停止奔跑之后，在本跑过程中所积累的种种人力资源问题，也慢慢暴露出它的后遗症来。
南方某IT公司创业初期由于老板的独到眼光，盯准了市场的蓝海领域，业务发展非常迅速，公司的员工每天都像旋转的陀螺一样不停地工作，加班加点是家常便饭，可即使这样，大家仍然士气高昂地工作着，为了企业共同的目标而忙碌。
随着公司规模越做越大，企业人员明显感到捉襟见肘，眼瞅着到嘴边的肥肉吃不着，老板着急上火，于是给人力资源总监下达了最后通谍，一个月之内不惜一切代价解决人员问题，否则就别干了。接下来，人力资源部为了完成老板的死命令，开始打广告、开招聘会、使用员工推荐、找猎头等等用尽了浑身解数，甚至咬牙不惜承诺高工资。就这样，人员的问题总算在短期内解决了，公司的业务又有了新的起色，销售收入再创历史新高。
可是渐渐地，随着大家对蓝海领域的认识和了解，其它企业也开始慢慢进入了这个领域，蓝海变成了红海，在市场竞争激烈的情况下，公司的发展放慢了。经过了一段时间之后，公司又出现了新的问题，老板发现员工工作热情没有以前高了，一天他一个人私下到基层转了转，这一转可不要紧，让他大吃一惊，原来上班时间大家干什么的都有：上网聊天的、玩游戏的、拉家常的、打电话咨询私事的、写博客的等等。加班加点状况没有了，一到下班，大家拿着早已收拾好的东西抢着回家。这下老板大发雷霆，把人力资源总监叫来狠狠地骂了一顿，责令他尽快想办法改变这种状况，不允许这种情况再度发生。
人力资源总监也是一肚子委屈，公司从发展到现在，经历了创业——快速发展——发展缓慢几个阶段，他都一直陪伴着走了过来，当初企业急需人的时候，他是绞尽脑汁地想办法好不容易把人聚集了起来，可现在竞争激烈了，对于公司目前的这种管理现状，他也不希望看到。该怎么办？
尽管目前市场环境竞争比以前激烈，但若赶上市场机会找到利基市场得以迅速发展的企业也不少见，比如依靠小灵通起家的UT斯达康、在网络游戏狂淘了第一桶金的上海盛大网络发展有限公司、国内搜索引擎百度、凭着QQ即时通讯而大放异彩的藤讯等等。至于那些天生敏锐的浙商，更是在多数国人还没有反应过来的时候建立了自己或大或小的生产基地，享受到了初期相对零竞争的一段好时光。
但即便是微软这样的难以与之抗衡的强势企业，也有人到中年、增长速度放慢的时候，自然行业老大也一样逃脱不了被竞争对手追赶的命运，或者不得不面对曾经赖以起家的市场逐步萎缩的状况。UT斯达康辉煌过后，那些曾经拿着高薪的员工不断大量外流，腾讯也因为内部的考核制度调整，导致内部员工在网上发表“腾讯薪金下调”的言论。
企业停止奔跑之后，在奔跑过程中所积累的种种人力资源问题，也慢慢暴露出它的后遗症来，具体表现在以下几个方面。
企业停止奔跑之后问题出现
1. 人员急剧增加
企业发展快速，市场前景看好，这是企业难得的机遇，在市场竞争如此激烈的今天，这种成长的机会绝不容错过，但与企业快速成长同时存在的就是人员不足问题，没有人再大的市场也只能望而兴叹。于是，为了满足企业快速发展的需要，公司开始大量招人。然而，当初招聘时并没有明确岗位的职责，也没有根据业务的增长和公司的战略进行严格的定岗定编，人力资源规划就更不用提了，因此随着企业发展速度的放慢，当初的人员剧增开始突显其弊端，造成部门冗员、沟通协调会议增多、管理效率低下、管理成本提高的状况。
2. 人浮于事
当初企业快速发展，大家每天都忙得团团转，还经常加班加点。可是现在发展慢了，员工工作状态却大不相同，部门人多了，但干活的人却少了，上班的时候不全力工作，偷奸耍滑熬时间，下班倒是个个生龙活虎。象这样由于岗位职责界定不清或根本就没有，员工该干什么，不该干什么，该干到什么程度，都不清楚，大家凭感觉做事；而且工作量不均衡，有的工作超负荷，累死，有的工作量不饱和，闲死，公司员工干多干少一个样，干好干坏一个样，推委扯皮事情屡有发生，造成部门间矛盾也逐步激化，因此，管理效率低下，管理难度加大也就不奇怪了。
3. 过度激励
企业在发生人危机时有两种方式可供选择，一是保证现有人员不离职，且最好是身兼数职，一人当两人用；二是大量招人。不论哪种方式，都需要足够的激励来实现。老员工需要增加工资，提高薪酬待遇来激励他完成额外的工作量。而对于第二种方式，由于企业是处于大量用人时期，当然会采取一切手段来招募人才，这时，对员工的薪酬福利承诺也就必不可少，在高薪水高福利的吸引下，大量人员被录用了，渡过了企业的快速发展阶段。
然而，当时招聘岗位值不值这么多钱，员工干的好不好，符不符合岗位要求，应不应该拿这么多钱，却没有关注。所以，在今天，在企业停止高速发展之后，当初的有效激励却带来了新的问题，同一岗位的老员工工资比新员工高许多，而贡献却不如新员工；业绩不好的员工工资照样不少拿这些都导致了企业的过度激励，使好钢没有用到刀刃上。
4. 企业凝聚力不强
企业快速发展时期，由于目标明确，业务量大，人员精干，大家都忙于工作，而且也会为了公司的发展出谋划策，积极主动地配合，以保证工作的顺利完成，工作氛围融洽、和谐，企业凝聚力强。
而现在，这种氛围已经不见了，随着企业规模的变大，部门多了，人员倍增，协调的事情每天都发生，部门本位主义严重，员工中小团体也越来越多了，这些都造成了公司的管理效率低下，管理难度加大。究其原因，主要是公司随着规模的扩大，忽视了企业文化建设，公司内部没有明确的行为规范，大家不知道什么是企业倡导的，什么是企业反对的，只有按照自己或部门或小团体的标准来办事，使企业的潜规则五花八门，各行其事；而且企业对员工的培养也做得不够，员工在企业中看不到自己将来的发展方向，不知自己在企业中该何去何从，失去工作的动力。
员工激励之道
那么，面对着公司的现状，人力资源总监该采取什么样的措施来解决目前的问题？又该如何避免类似的事情发生呢？建立科学、规范、有效的绩效管理体系才是解决之道，而这就需要满足“一二三四”原则，即一个前提：营造绩效导向的企业文化；二个基础：明晰的部门职责和岗位职责；三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合；四个环节：计划、实施、考核、改进。下面将分别阐述“一二三四”原则。
一个前提：营造绩效导向的企业文化。
一个公司倡导什么，希望大家朝什么方向努力，可以通过它的企业文化来体现。如果企业提倡以绩效论英雄，使大家劲往一处使，同时营造员工能上能下、能进能出的氛围，这样的文化不仅使员工能够清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，而且还会使企业在绩效管理的过程中最终实现战略目标。
二个基础：明晰的部门职责和岗位职责。
在绩效管理的过程中，要想使员工清楚地知道做到什么程度，就必须使员工先清楚该做什么，即明确岗位职责，而员工清楚该做什么之前，则应该先弄清楚部门该做什么，即明确部门职责。这就需要根据公司战略规划及业务流程，梳理部门职责，以界定部门之间的责任和权限，部门职责清晰了，不仅为绩效管理提供了基础，而且也缓解了部门之间的矛盾，减少推委扯皮的事情发生。在此基础上，再根据工作负荷程度等进行岗位职责梳理，以使每个员工都能清楚地知道本岗位的要求，即应该做什么，怎么做，做到什么程度等等，用岗位职责指导员工的工作，可以避免每天无所事事的现象发生。
如果有必要，在梳理部门职责前，可以根据公司的战略规划及业务状况，进行组织优化，以使部门设置更趋合理，业务流程更加顺畅，提高管理效率，降低管理成本。
三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合。
绩效考核结果出来后，首先应该与薪酬待遇相挂钩，主要有绩效奖金和工资等级两种方式。绩效奖金在金额和发放方式上又有所不同，在绩效奖金金额方面应该体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则；在员工绩效奖金的发放上，尽量采取即时兑现，而对于中高层管理人员，则可以通过股权、期权等激励模式的设计，采取即时兑现与延期支付相结合的方式，这样就可以在一定程度上避免过度激励情况的发生。在工资等级上则应该根据员工的绩效考核结果，进行定期的薪酬调整，使员工清楚工资不是一成不变的，这样也可避免过度激励情况的再现。
其次，绩效考核结果应该与岗位调整相结合，根据员工绩效结果，使大家干好干坏不一样，干得好的，晋升提拔的机会就多，而干得差的，试实际情况进行降职、调岗、试岗或学岗，甚至解除劳动合同。公司有了制度要求，员工上班就不会再无约束地做着与工作无关的事情了。
最后，绩效考核结果还应该与培训相结合，通过对绩效结果的分析，能够发现员工工作中的不足，以此为改进目标，缺哪补哪，这样培训需求就产生了，而在此基础上制定出的培训计划，则会更加有针对性。对于员工的职业发展来说也是好事，员工自然会努力学习，员工能力提升了，公司的业绩也将得以提升，这样不仅实现了公司和员工共同发展的双赢，同时也使员工对公司更有信心，增加了公司的凝聚力。
四个环节：计划、实施、考核、改进。
绩效管理的有效实施是由上述四个关键环节组成的，只有制定了科学、合理、有效的绩效计划（绩效指标），使员工在考核期初就清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，然后配合整个考核实施过程中上级的绩效辅导，进而在考核期末进行结果衡量，最后再对结果进行分析和改进，形成新一轮的绩效计划，才能真正有效地实施企业的绩效管理，保证企业战略目标的顺利实现。
当然，除此以外，人力资源规划、薪酬体系设计、职业生涯通道设计等手段也会对该企业的人员急剧增加、人浮于事、过度激励、企业凝聚力不强等现象产生积极的作用，由于篇幅原因，在此就不一一赘述。不论采取何种解决办法，都要以企业的发展战略为核心，只有围绕公司的发展战略制定出来的策略，才是解决企业发展中问题最有效的解决之道，也是人力资源成为公司战略伙伴的唯一途径。
