一个人和一个组织之间，不管用多么冠冕堂皇的名词加以包装，真正的关系往往只有赤裸裸的两种：一种是利益共享，一种是利益分配。利益共享意味着相互团结协作，不然哪里来的利益用作共享呢？利益分配意味着明争暗斗相互博弈，整个组织的收益就像是一张大饼，这个分得多了，那个自然就分得少了。当利益共享与利益分配在某个特定的时间和空间里处于相对平衡状态时，也就是经济学上所谓的“幸福时光”时，个人与组织可以各取所需、各得其所，大家都比较满意，于是，双方的忠诚度和依附度都会有所提高。但是，如果利益共享与利益分配在某个特定的时间和空间里处于不均衡的状态——不管这种不均衡是由何种原因、哪个群体造成的——那双方的忠诚度和依附度都会降低，甚至造成一拍两散的局面。
当利益平衡被打破的时候
现在知道为什么有人要离开了吧，不外乎是利益共享和利益分配的均衡被打破而已。具体说来有以下几种表现：
◆个人觉得自己越来越“牛”，而组织能提供的空间太小，所以要离开；
◆个人觉得自己越来越“水”，而组织的发展实在是太快，在巨大的压力下，只能选择早点离开，起码还可以搏个好口碑；
◆个人觉得自己贡献越来越“大”，而组织提供的待遇没有同步增加，所以要离开；
◆个人觉得自己越来越“懒”，而组织却要求大家“终生学习”、“持续努力”，没法适应，只能选择离开；
◆个人觉得自己越来越“醒”，而组织的领导们好像越来越“晕”，大家理念不一致，实在看不出有什么“利益共享”的前景，所以要离开，起码还可以做朋友；
◆个人觉得自己的变化越来越“快”，而组织基本上如同一潭死水，再呆下去就是浪费自己的大好青春，干脆走人拉倒。当然，这些表现中涉及“个人”和“组织”的部分，调换一下角色也是一样的。
由此可见，到底要不要留人，应该不是一个特别难的问题了吧。
面对林彪的出走，伟大领袖毛主席说：“天要下雨，娘要嫁人，由他去吧。”
领袖就是领袖，他心里很清楚，对于一个已经跟随自己十几二十年、立下赫赫战功的“亲密战友”，既然已经决定要走，留，又有什么必要呢？
是啊，对于公司里那些能力很强（或者认为自己能力很强）的“精英”，或者是那些服务多年、曾经为公司的发展立下赫赫战功的“元老”，只要公司建立的“利益共享和利益分配”平台没有出现太大的问题，肯定不会随便提出走人；一旦决定要走，肯定是认定这个平台有问题。
如果你是一个公司的老板，你愿意为留住某个人而改变公司的“利益平台结构”吗？如果你是一个公司的人力资源管理者，你有权力为留住某个人而改变公司的“利益平台结构”吗？
由此看来，与其在某些人要走的时候，千方百计“留他”，倒不如认清形势，爽爽快快地“由他”，起码大家都做得漂亮，乘兴而来进行利益共享，利益分配完了尽兴而去，岂不是一件对大家都有好处的事情？
如何善后？
有人也许会问：那要是他走了后，业务遇到困难怎么办？他管理的部门垮掉了怎么办？
咱们一定得明白两点：
1、你很尽力地挽留，甚至许诺某些条件，表面上看来是“尊重人才”，实际上，就算他的人留下来，心却不在公司，那留下来除了占着茅坑不拉屎（甚至还会因此得寸进尺或者恃宠而骄）、反倒堵住了其他人的进取之路那又该怎么办？业务上的困难一定是暂时的，他走了不要紧，还有他的上司、下属、同事等等诸色人等，说不定这个人走了更好，让你有机会重新发掘更年轻、更新锐、更具进取心的年轻人呢。
2、尽管放心，只要你平时注意均衡权力与资源，绝对不会因为某个人走了就造成部门垮掉的问题。老前辈是怎么说的来着？“少了个人，地球不会不转的”。当然，如果确是因为个人的离开而造成组织的重大困扰，那么，上到老板下到人力资源管理者，都应该狠狠地扇自己的耳光。怪不了别人，要怪就怪你们自己吧。是谁让你们把那么多的资源和权力集中到个别人手上的？是谁让你们不长眼睛，没有及时识破个别人的“狼子野心”的？是谁让你们没有及早建立起人才梯队的顺延培养制度的？是谁让你们没有及早建立起知识与经验的内部分享传递氛围的？是谁？是谁？
当我们在选人、用人、育人环节投入的资源太少时，你将不得不花费更多的资源去委委屈屈地“留人”。只有当我们把主要的时间、精力、资源等放在精细选人、精益用人、精心育人三个环节上的时候，留人才不会成为困扰。到那个时候，不管谁要离开，我们都可以平心静气地说上一句：留人，莫如“由人”。
