一个正式的组织结构，通常由以下三个体系构成：
（1）决策权力分配体系；
（2）部门、职位、责任体系；
（3）信息沟通体系。这三个体系的共同作用，构成一个稳定的组织，向着共同的目标前进。
影响组织结构的因素主要有：
（1）组织的战略目标；
（2）组织所在的环境；
（3）组织的规模；
（4）技术；
（5）社会文化。
当今，随着信息技术的发展进步，经济全球化进一步深化，市场竞争日益激烈。这些，都对传统的组织结构带来巨大的影响和冲击。在新的经济条件下，组织的发展变化趋势主要有以下方面：
一、网络技术的成熟使组织趋向扁平化
随着报考技术的发展，网络网际的普及，大大提高了组织信息沟通体系的效率。在新的技术条件下，组织成员间的信息交流更为便利和快捷，组织管理和控制的幅度大为加强。网络通信技术具有的通信即时性、群发性，可以使管理者更为方便向大规模的下属发布命令和指示，这为组织扁平化创造了有效的沟通工具。
二、组织柔性化，跨部门、跨地区的项目团队盛行
市场竞争的深入，需要组织在面对顾客多元化、个性化的需求时能即时作出响应。以往组织中的僵化的规则、惯例和结构已不能适应组织应对市场竞争的需要。对此，更多依赖临时性组织以应对新出现的问题和挑战，这促使跨部门、跨地区的项目团队在组织中的出现和日趋盛行。这些团队并非根据组织原有的部门和职位而进行设置，而是根据顾客的多样化和不定时的需要，迅速进行人力资源和其他资源的配置而组成，以应对及处理不确定的事件和任务。通常，团队以项目为向导，其成员是根据项目任务的需要及其各自成员的专长而构成。相对于原来的组织结构，这些团队更具柔性，能更好、更快的应对市场竞争的需要。
在项目团队中，由于缺乏原有组织的命令权威，对团队成员的管理，更多的是依靠相互之间的协调、沟通、妥协、影响，而无法进行直接的指令；同时，对团队成员的激励及绩效考核，也与传统的激励和绩效考核方式有所不同。
三、部门间、岗位间的职能分工界限逐渐淡化
由于跨部门、跨职能的工作团队的出现，任务矩阵的日渐增多，使组织内部的各个部门、各个团队更加强调互相之间的协调与合作，更加关注“以顾客为中心”，以“解决问题”为导向，而不再局限于传统组织的部门职能及岗位职责的界限划分，部门间、职位间的职能分工界限逐渐淡化。
四、信息垄断的打破，管理方式由命令式指挥让位于教导式指引
网络作为沟通技术的出现，改变了原来组织中的信息沟通体系，使传统意义上的管理者不再对组织的信息保持原有的垄断。在信息面前人人平等的年代，下属不再对上司保持原有的敬畏感。这样，上司通过垄断信息而获取的权威不复存在，简单命令式的管理方式不再为下属所接受和认可。在信息共享的时代，迫使上司改变原来的命令式管理方式，取而代之以更加人性化的教导式的管理，更加强调每一位员工的共同参与。
五、组织层级减少，中层管理职位精简，组织更倾向于通过激励员工在工作中自我实现，而非仅限于传统的职位晋升
网络技术的普及使肩负“上传下达”沟通职能的中间管理层失去其原有的作用而日渐遭到精简，从而，组织中的中高层级的管理层位进一步减少，传统意义上的组织升迁途径大为减少。这样，传统上以职位晋升作为激励员工职业发展的主要手段，在新的组织环境中，更为强调员工在工作中的自我认可和自我实现。这包括在工作过程中，对员工进行更多的授权，更加强调员工的参与式管理，鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性。
六、权力下放和本地化
在新的形势下，集中于高层的决策权造成决策迟缓，已无法适应新的市场竞争。为更好适应市场竞争，组织必须学会如何进行权力下放，对前线的本地人员进行充分授权，以对市场作出快速反应。
另一方面，不同的市场环境也要求组织根据当地的实际情况而调整其经营策略，集权、统一的营运方针已不再适用于不断变化的市场环境。通过结合本地市场的情况，进行有效本地化，从而提升营运效率，达到“以快打慢”，是新形势下的组织发展又一趋势。
七、组织变革速度的加快
在新的经济模式下，组织的发展面临越来越大的竞争压力和市场挑战。为了适应市场，迎接挑战，组织必须及时在经营战略和运作模式上作出调整，进行相应的组织变革。合并、重组、裁员、改变业务流程、缩减营运成本开支等，这些组织新的变革，对原有的组织关系产生了巨大的冲击。
在原有的组织关系中，员工通过努力工作、忠于组织、服从执行，从而获得工作安全感和归属感。而在新的环境中，组织的变革随时可能出现，员工的工作不安全感大大提升，对组织的归属感也不复存在，组织和员工之间原有的稳定的“心理契约”被打破。另一方面，组织为了应对市场竞争，要求员工比以往更加努力工作、创新、发展。双重的压力之下，员工变得容易失去冲劲，对工作产生倦怠。在这种背景下，如何重建员工与组织的心理契约，调动和激发员工的积极性和主动性，更值得人力资源专业人士去思考。
