盲点6 错误共识
人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，此为错误共识效应（false-consensuseffect）。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括：
强化信念倾向：
寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
选择性记忆：
只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
有偏见的评估：
迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于自己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们，例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
群体思考：
在注重团队精神的文化里，成员有压力于必须认同他人意见。
错误共识被公认为是最有害的盲点之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁或那些继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误共识的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。许多金融服务机构推出新策略，最后却惨遭滑铁卢，究其原因，强势的主事者实难辞其咎。以1980至1990年代期间洛依德保险公司发生数次失败案例来说，都是因为事业负责人太过强势，最后终于尝到恶果。欧洲一家银行发现，在上级眼中非常能干的员工，在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此，当该银行决定好好落实有效风险管理训练时，遇到不少困难。事实上，由于这些负面模范的影响，使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。经理人可采取以下措施，以减少错误共识的危险：
1.塑造质疑式文化。
在策略辩论的过程中，高阶主管应重视公开且具建设性的批评。公开批评同僚提出的策略应被视为一种有帮助、而非恶意的表现。CEO与策略顾问应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意或对事情的了解不深入。
2.建立能制衡强势经理人的机制。
CEO尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应，坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。当然，董事会也应特别留意强势的CEO.
3.不要“引导证人”。
暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立一个挑战小组，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。
认识到人脑有盲点，的确可帮助策略制定者找到正确航道。策略制定者应了解行为经济学的创见，如同他们当初接受忧郁科学（dismal science，经济学之别称）的见解一样。接受行为经济学的观点，并不能杜绝人们拟定出差劲策略的事实。贪婪、傲慢与松散的分析，仍然是人们做出不当决策的来源，也将不断出现于教科书的案例研究。然而，如果我们对人类思考过程中的盲点稍有了解，也许会有助于减少聪明主管支持愚蠢策略的几率。
