企业层面：稳定性、适应力、部门协作
从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才从而提升组织的安全性和稳定性、提升组织的报考适应能力，提升组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。
培养接班人，构建人才体系。IBM的长板凳接班人培养计划广受国人推崇，IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二，其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人，处处显示IBM对人才储备的重视；第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评。中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法，但不可全盘照搬，IBM自身的吸引力与给付的薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的，也不是轮岗、人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标，需要根据自身的实际条件构建具有自我特色的人才培养体系。还须指出的是，轮岗还有利于企业发现人才，由于种种主客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在何处，轮岗的实施可以为员工展现才能提供机会。
应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短缺危机的产生源于两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要企业吸纳大量的人才，从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差，相对而言，这种危机是短时的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子，企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然，企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，这其中轮岗不失为一条有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。
应对变革，提升组织的报考适应力。商业环境的变化、自身的成长、企业战略方向的调整、产品结构的调整、实施多元化战略等都会促使组织的结构进行调整，或扩大、或缩小、或变形。组织结构的任何调整势必带来岗位的调整与岗位需求的变化，有时这种变化是剧烈的、不可逆转的。企业变革能否成功的一个关键要素是能否找到足够数量与质量的员工来填充“新”的岗位以来执行新的策略，这就需要企业在日常的管理中培育企业的报考适应力，随时做好应对变革的准备。轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分的准备，在企业实施变革时实现“无缝”对接。
横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点，中外皆是如此。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表示，企业运作效能＝外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指要推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司上班八小时，通通都在搞内部营销，没有时间搞外部营销，运作效能是０／８＝０。分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有四小时在搞内部营销，四小时搞外部营销，效能等于１。以此类推，如果八小时全放在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考，一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。
