毋庸置疑，这些“管理工具”的刚性（各种规章制度、目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用，但任何事物都有其两面性，正是由于其刚性，在实践中往往又限制了员工的创造性、个体性和主观能动性。因此，管理工具是把双刃剑。
通常，站在权力“金字塔”尖端的管理层，总是希望看到组织运行的有序、对称和一致，看到企业内部职责清晰、分工明确、流程畅通。从底端的员工往上看，能看到一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权利和指挥链构成了整个框架。然而不幸的是，这里面又存在着管理层很难控制的因素：有着不同文化背景、态度、能力和兴趣的不同的人。这种群体性的“个体的差异性”往往让企业陷入两难的境地。于是为了解决这个问题，“管理工具”便成了管理者理所当然的选择。
正如亨利。福特曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”通常，组织总是着眼于寻找或创造合适的人并把他放在合适的位置上，往往把员工视为实现组织目标、提升组织绩效，使组织最终走向成功的工具：填满给定的岗位，完成计划的工作，满足组织的需求，仅此而已。实际上是把员工看成一种履行义务获取报酬的特殊工具，而不是企业的伙伴。
组织往往单方面的要求他们的适应组织的文化和工作要求，而很少考虑他们的需求是什么。然而组织就像一个箱子，并不是每一个员工都可以刚好放在箱子里。箱子太大，是失败，太小，也不能用。于是组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。于是组织的管理者们就到处转悠，想方设法减少或消除员工“个体性”与组织要求的差异使之更适应组织的要求。那么，组织的管理者们如何才能实现他们的想法呢？或者说，我们怎样“衡量”这种差异所带来的问题的严重性呢？或许是管理大师泰勒先生的科学管理思想启发的他们：我们既然可以用尺子去测量计算，为什么不能用一些管理工具去衡量评估呢？于是管理者们便不断的去探索、开发各种管理工具，定义标准，力图通过“测量”和比较分析去评判员工的行为是否符合组织的要求，“可以测量的事物，也是可以管理的”。所以，很多东西都有了一个测量标准：考核指标、顾客满意度……；然而，当管理者们惊喜于这些管理工具所带来的好处时，却忽视了个体追求进步的自由与差异。
或许泰勒的科学管理思想启发了“工具式管理”的产生和发展，但实际上，这种工具式的管理方式恰恰是管理层自信心不足的表现，它在辅佐管理者的同时也剥夺许多了管理层和员工面对面联系和交流的机会，甚至还会造成员工对企业的不满意。工具式管理不仅改变现在，也能影响未来。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。
借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品——大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样也导致创新和改革的缺失，换句话说就是抹杀了个体的“主观能动”。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。
认识—理解—转变，一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”，在这个“理性”的熔炉里，他们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。
所以，这个时候，我们应该想想“以人为本”的管理思想，想想如何利用“以人为本”的柔性消除管理工具刚性带来的负面性。
康德告诉人们“人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。”所以，我们不能抹煞员工的创造性和个体的特殊性。
